ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. История возникновения стратегическогопланирования, основные понятия Понятие стратегия вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные измене ния во внешней среде приобрелабольшое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен.

Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде ляли стратегиюкак науку и искусство развертывания войск для боя. В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались вполезности нового понятия. На их глазах в те чение полувека американскаяпромышленность великолепно об ходилась безо всякой стратегии, и они задаваливопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея тельности.

Существует четыреразличные группы.1. Правила, используемые при оценке результатов деятель ности фирмы в настоящеми в перспективе. Качественную сто рону критериев оценки обычно называют ориентиром, а коли чественное содержание заданием.2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда икому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегиейбизнеса.3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутриорганизации. Их нередко называют организаци онной концепцией.4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными прие мами. Стратегии имеют несколько отличительных черт. 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли бо немедленнымдействием.

Обычно он заканчивается установ лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработкистратегических проектов методом поиска.

Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках ивозможностях во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимыесо стратегией.3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развитиявыведет организацию на желательные собы тия.4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон кретных мероприятий.

Поэтомуприходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией оразличных альтернативах.5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.

Однако она может поставить под сомнениеобоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешноеиспользо вание стратегии невозможно без обратной связи.6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентирпредставляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия средство для достижения цели. Ориентиры это более высокий уровень при нятиярешений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме нятся.7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельныемоменты, так и на различных уровнях организации.

Некоторые параметры эффективности например, доля рынка в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру гой станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываютсявнутри организации, возникает ти пичная иерархия то, что на верхних уровняхуправления явля ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен тиры. Короче говоря, стратегия понятие трудноуловимое и не сколькоабстрактное.

Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственнойпользы. Кроме того, она дорого об ходится как по денежным расходам, так и позатратам време ни управляющих. Термин стратегическое планирование был введен в обиход на стыке60 70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением науровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередьизменениями в условиях ведения бизнеса.

Разработка идей стратегического уп равлениянашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger 1971 , Ansoff 1972 , Schendel and Hatten 1972 , Irwin 1974 и др. Ведущей идеей, отражающей сущ ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства наокружение, для того чтобы соответствующим об разом и своевременно реагироватьна происходящие в нем изме нения. Можно указать, на несколько конструктивных определений, которые былипредложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат ривали его как процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранныхцелей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружениемпосредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативнодействовать организации и ее подразделениям. По Хиггинсу, стратегическоепланирование это процесс управления с целью осуществле ния миссии организациипосредством управления взаимодейст вием организации с ее окружением , Пирс иРобинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий поформулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичьцели организации. Существует еще целый ряд определе ний, которые делают упорна те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличияот обычного управления. 9,стр.157 1.2. Сущность и функция стратегического планированияБудучи функцией управления, стратегическое планирование являетсяфундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, илиосновой функциональной структуры системы управления.

Стратегическоепланирование является инструментом, с помощью которого формируется системацелей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллективапредприятия по ее достижению. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур ирешений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающаядостижение целей функционирования предприятия.

Логика этого определения такова деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируютстратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей рис. 1.1 . Рис. 1.1. Логика стратегического планирования Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощьюкоторого обосновываются управленческие решения в области хозяйственнойдеятельности.

Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационныеизменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Как процесс стратегическоепланирование включает четыре вида деятельности функции стратегическогопланирования рис. 1.2 . К ним относятся распределение ресурсов, адаптация квнешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационныеизменения. 8, стр.221 1. Распределение ресурсов.

Данный процесс включает планированиераспределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационныересурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только нарасширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективномпотреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.

Поэтомуэффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поисккомбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегическогопланирования.

Рис. 1.2. Функциональная структура стратегического планирования 2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать вшироком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночнымусловиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствованиявсегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия преимущества иугрозы. Задача данной функции приспособить хозяйственный механизмпредприятия к этим условиям, т.е воспользоваться преимуществами вконкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

Разумеется, эти функциивыполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективностьоперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентныепреимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этомотношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечитьдля предприятия новые благоприятные возможности посредством созданиясоответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.3. Координация и регулирование.

Данная функция предполагаетсогласование усилий структурных подразделений фирмы предприятий, производств, цехов для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегияпредприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозицияэтих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты изакрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическомплане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны поресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, атакже наличием на предприятии в аппарате управления соответствующегоподразделения или исполнителя, отвечающих за координацию.

Объектами координациии регулирования являются внутренние производственные операции.4. Организационные изменения.

Эта деятельность предусматриваетформирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персоналауправления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегическогопланирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различныхорганизационных преобразований на предприятии перераспределение функцийуправления, полномочий и ответственности работников аппарата управления создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегическогоплана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не какреакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационногоуправления, а были результатом организационного стратегического предвидения. Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческойдеятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов Первый элемент умениесмоделировать ситуацию.

В основе этого процесса лежит целостное представлениеситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействияпотребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством ихпродукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребностиклиентов.

Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования являетсяанализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложностьи изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации.

В этой связи роль аналитикатрудно переоценить чем больше его способность к абстракции, тем яснеевыявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способностьдвигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении являетсяважным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способностьпри выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможностьизменений в фирме.

Второй элемент способностьвыявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений напредприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем вплановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условияхмонополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчасони представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включаяноменклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.

Определение необходимостиизменений требует двоякого рода способностей Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих наоснове учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовностьк действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности дляповышения ее конкурентоспособности.

Третий элемент способностьразработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого вариантафункционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей испециалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных фактороввоссоздать мозаичное полотно будущих событий. Разработчики стратегическогоплана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментариемпрогнозирования.

Четвертый способностьиспользовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методыстратегического планирования достаточно велик. Он включает стратегическиемодели, основанные на методах исследования операций матрицу Бостонской консультативнойгруппы БКГ Пятый элемент способностьвоплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом ипрактической деятельностью работников предприятия существует двусторонняясвязь.

С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычнооказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийсяпрактической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятыереализацией стратегии, должны знать технологию. 1.3. Структура стратегического планирования На рис. 1.3.представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования. Стратегическоепланирование можно рассматривать как динамическую совокупность шестивзаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процессана остальные.

Рис. 1.3. Структурастратегического планирования Процесс стратегического планированиявключает определение миссии предприятия, организации формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации оценку и анализ внешней среды оценку и анализ внутренней структуры разработку и анализ стратегических альтернатив выбор стратегии.

Процесс стратегического управления кроместратегического планирования включает также реализацию стратегии оценку и контроль выполнения стратегии. Как видно на рис. 1.3, стратегическоепланирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина стратегическое планирование. Однако это не так. Стратегическое управление помимостратегического планирования содержит механизм реализации решений. 9, стр.163 Основные компоненты стратегическогопланирования 1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, еепредназначения, роли и места в рыночной экономике.

В зарубежной литературе этоттермин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Онхарактеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя изрыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличияконкурентных преимуществ.2.Формулирование целей и задач.

Для описания характера и уровняделовых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяютсятермины цели и задачи. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживанияпотребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целеваякартина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей количественные цели качественные цели стратегические цели тактические цели и т.д. Целидля нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.3. Анализ и оценка внешней и внутреннейсреды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес когоуправления, так как он обеспечивает как базу для определе ния миссии и целейфирмы, так и для выработки стратегии поведе ния, позволяющей фирме осуществитьсвою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управленияявляется поддер жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждаяорганизация вовлечена в три процесса получение ресурсов из внешней среды вход превращение ресурсов в продукт преобразование передача продукта во внешнюю среду выход. Управление призвано обеспечивать балансвхода и выхода.

Как только в организации нарушается этот баланс, она встает напуть умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода вподдержании этого баланса. Это как раз и находит отра жение в том, что вструктуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды. Анализ среды предполагает изучение трехее составляющих макроокружения непосредственного окружения внутренней среды организации. Анализ внешней среды макро- инепосредственного окруже ния направлен на то, чтобы выяснить, на что можетрассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне ниямогут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив ные выпады, которыеможет преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния эко номики, правовогорегулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического итехнологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по сле дующим основнымкомпонентам покупатели, поставщики, конку ренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрываетте возможности, тот по тенциал, на который может рассчитывать фирма вконкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ внутренней средыпозволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулироватьмиссию, т.е. определить смысл и направ ления деятельности фирмы.

Исключительноважно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиямии т.п. Внутренняя среда анализируется последующим направ лениям кадровый потенциал организация управления финансы маркетинг организационная структура и т.п.4. Управленческое обследование сильных ислабых сторон.

Процесс, при помощи которогоосуществляется диагноз внутренних, проблем называется управленческимобследованием.

Проблемы, с которыми сталкивается руководство, это определение обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями выявляются внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями. Обследование производят в основномпо 5-ти функциям маркетинг финансы бухучет операции человеческие ресурсы культура и образ корпорации.

Маркетинг заслуживает внимание посеми внешним областям доля рынка и конкурентоспособности фирмы разнообразие и качество изделий рыночная демографическая статистика рыночные исследования и разработки предпродажное и послепродажное обслуживание клиента эффективный сбыт, реклама и продвижение товара прибыль. 5.Разработка и анализ стратегических альтернатив. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решениивышеописанных задач.

На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные путидеятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленныхцелей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формированиестратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческимлинейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовкадиректив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджментпредполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыреосновные стратегические альтернативы ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаетсябольшинство организаций в развитых странах. Для него характерно установление целей, от достигнутого, до скорректированных объединенийфирм в никак не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегиюсокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается нижедостигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путьрационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов ликвидация полная распродажа материальных запасов и активов организации отчисление лишнего отделение фирмаминекоторых своих подразделений или видов деятельности сокращение и переориентация сокращение частисвоей деятельности в попытке увеличить прибыли. Кстратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельностикомпании продолжают ухудшаться, приэкономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетаниявсех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие внескольких отраслях. 6. Выбор стратегии. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии.

Главная цель выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочнуюэффективность организации. Для этогоруководители должны иметь четкую, разделяемуювсеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженностькакому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразныефакторы риск фактор жизни фирмы знание прошлых стратегий реакциявладельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборестратегии фактор времени, зависящий отвыбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям снизу вверх, сверху вниз, во взаимодействии двухвышеназванных направлений стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой иоперативными подразделениями . 7, стр.346 Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение.

Это касаетсяприоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованностикапиталовложений, координации и интеграции стратегий.7.Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана являетсякритическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму куспеху. Часто бывает и наоборот хорошо проработанный стратегический план может провалиться, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когдафирмы оказы ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Это бываетпотому что, неверно был проведен анализ и сделаны не верные выводы, либопотому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако частостратегия не осущест вляется и потому, что управление не может должным образомпри влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенностиэто относится к использованию человеческого потен циала. Успешнойреализации стратегии способствует соблюдение следующих требований цели и мероприятия стратегии должны бытьхорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими необходимо иметь четкий план действий пореализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимымиресурсами. 8. Оценка и контроль стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегииявляются логически за вершающим процессом, осуществляемым в стратегическомуправ лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходомпроцесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроляследующие определение того, что и по каким показателям проверять оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятымистандартами, нормативами или другими эталонными показателями выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результатепроведенной оценки осуществление корректировки, если онанеобходима и воз можна. В случае контроля реализации стратегийэти задачи приобрета ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, чтостра тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализациястратегии приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально отличаетстратегический контроль от управленчес кого или оперативного контроля, так какего не интересует пра вильность осуществления стратегии или правильностьвыполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусированна выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа лизовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к до стижению поставленных целей.

Корректировка порезультатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте гии, так и целей фирмы. 1.4. Преимущества и недостатки стратегическогопланирования Основное преимущество стратегическогопланирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, вбольшей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Современный темп изменений в экономикеявляется настолько большим, что стратегическое планирование представляетсяединственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана надлительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению рискапри принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурныхподразделений и исполнителей фирмы. В отечественной практике управленияпредприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако впромышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. 10, стр.185 Особенности стратегического планирования должнодополняться текущим стратегическиепланы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно годоваядетализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкойгодового финансового плана бюджета большинствозападных компаний считает, что механизмы стратегического планирования долженбыть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическоепланирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач. Недостатки и ограниченные возможностистратегического планирования 1. Стратегическое планирование не дает и неможет дать в силу своей сущности детального описания картины будущего.

То, чтооно может дать качественное описание состояния, к которому должна стремитьсяфирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.2. Стратегическое планирование не имеетчеткого алгоритма составления и реализации плана.

Его описательная теориясводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса.

Поэтому конкретныйинструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а вцелом стратегическое планирование симбиоз интуиции и искусства высшегоменеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.

Целистратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов высокого профессионализма и творчества служащих тесной связи организации свнешней средой обновления продукции совершенствования организации производства, труда и управления реализации текущих планов включения всех работниковпредприятия в реализацию целей и задач предприятия.3. Процесс стратегического планирования длясвоего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени посравнению с традиционным перспективным планированием.

Это объясняется болеежесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.4. Негативные последствия ошибокстратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем втрадиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверногопрогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена темиобластями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаютсярешения о выпускаемой продукции направления вложений средств новые возможностиосуществления бизнеса и т.п.5. Стратегическое планирование должно бытьдополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может датьне планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическоепланирование.

А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятииорганизационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивациитруда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемыстратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать снаведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных ит.п. В этом отношении стратегическое планирование не панацея от всехуправленческих болезней, а всего лишь одно из средств. 1, стр.48 ГЛАВА 2.