Межличностные методы управления конфликтами в организации

Межличностные методы управления конфликтами в организации. Межличностные методы управления конфликтами.

При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных методов управления конфликтом 1 Уклонение 2 Противоборство 3 Уступчивость 4 Сотрудничество 5 Компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра 1 Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей 2 Уровень кооперативности, учёта интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса- Килменна разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом Х.Килменном в 1927г позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения. С тепень реализации собственных интересов Уровень кооперативности, учёта интересов других Рисунок 4. Стратегия поведения менеджера при управлении межличностных конфликтов. Рассмотрим их более подробно 1. Уклонение слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.

Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участника, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу. 2. Противоборство конкуренция - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

Характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Противоборство предполагает восприятия ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции.

Заставить принять свою точку зрения любой ценой. 3. Уступчивость сглаживание, приспособление - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Такое поведение используется, если ситуация не особо значима. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувства, учитывать его аргументы.

Девиз Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать . 4. Сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания других в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных средних решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идёт о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надёжные результаты. 5.Компромисс.

Характеризуется действиями участников направленные на поиски решения за счёт взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обще стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решений конфликтной ситуации. Приведу некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов а определите проблему b после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон c сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны d создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией е во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий.

Стили уклонения и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта.

При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При уклонении и уступчивости решение конфликта откладывается надевая маски, а сам конфликт переводится в скрытую форму.

Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остаётся достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены. В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, уклонение и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты.

Вместе с тем встаёт вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия. Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приёмы разрешения межличностных конфликтов 1. Координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи.

Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды вертикальная координация на организационных уровнях одного ранга горизонтальная координация и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются меньшими затратами. 2.Интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон.

Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае рем ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощать в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени.

В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем. 3.Конфронтация как путь разрешения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта а по сути - это не конфликт, а трудный спор, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом. Процесс развития конфликта в данной работе представлен графически на рисунке5. Пик конфликта Интенсивность развития конфликтов Фаза подъёма Спад Фаза начала Период Рисунок 5.Развитие конфликта Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и войти в конфликт на начальную стадию.

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешает на 92 если на фазе подъёма - на 46 а на стадии пик, когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе стадия пик, наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы. Переговоры.

Переговоры представляют собой широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Без переговоров нельзя прийти ни к какому соглашению. Недаром один мудрец сказал Суть конфликта в отказе от общения Как метод управления конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приёмов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение отдельных условий - существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте - отсутствие значительного различия в возможностях силе субъектов конфликта - соответствие стадии развития конфликта возможностей переговоров - участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своём развитии проходит несколько этапов. Я графически попыталась изобразить это на рисунке Этапы развития конфликта Возможности переговоров Напряжённостьнесогласие Переговоры проводить рано, ещё не все составляющие конфликта определились Соперничество, враждебность Переговоры рациональны Агрессивность Переговоры с участием третьей стороны Насилие Переговоры невозможны Рисунок6. Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта На некоторые из них переговоры могут быть не приняты, так как ещё рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия. Считается, что переговоры целесообразно вести только с тем силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события.

Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте - первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров - вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени третьи группы- заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий o подготовка к началу переговоров до открытия переговоров o предварительный выбор позиций первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах o поиск взаимоприемлемого решения психическая борьба, установление реальной позиции оппонентов o завершение выход из возникшего кризиса или переговорного тупика Подготовка к началу переговоров.

Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо чётко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы - в чём состоит основная цель проведения переговоров рис.7 Формулировка целей Возможные результаты Отражение в максимальной степени наши интересы Наиболее желательные для нас результаты Учитывают наши интересы Допустимые результаты Практически не учитывают наши интересы Неприемлемые результаты Ущемляют наши интересы Совершенно неприемлемые Рисунок7. Возможные цели и результаты участия в переговорах - какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводят ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон в чём состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне? Также прорабатываются процедурные вопросы - где лучше проводить переговоры какая атмосфера ожидается на переговорах важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом? Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50 зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров - первоначальный выбор позиций официальные заявления участников переговоров. Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса - показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете - определить поле для манёвра и попытаться оставить в нём как можно больше места для себя. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации.

Например, задачи компании, общий интерес Стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника ведущего, переговорщика, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать всё от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений простое большинство, консенсус.

Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологические давления на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативу всеми возможными способами.

Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения Четвёртый этап - завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашения по ним ещё не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон чётко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу. Общие рекомендации по управлению конфликтами Общие рекомендации по управлению конфликтами, специалисты, выделили в 6 элементов 1 Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так вопросы решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу.

Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации. 2 Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить с ходу целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны. 3 Разработать варианты решений.

Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Подготавливают списка возможных действий по регулированию конфликта. 4 Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом.

Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну. 5 Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми.

Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу. 6 Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова. Последствия конфликтов. Последствия конфликтов принято делить на - конструктивные - деструктивные. Конструктивные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта.

Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другие конструктивные последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Деструктивные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие деструктивные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей - Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности - Меньшая степень сотрудничества в будущем - Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группам в организации - Представление о другой стороне как о враге - Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных - Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами - Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения - Смещение акцента придание победе в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы Глава II. Практический курс Тест 1 Конфликтная ли вы личность? Тест взят из Учебника для Вузов Психология и этика делового общения Лавриненко В.И. -2-е издание перераб. и доп М Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997 - 279с 270-271 Чтобы узнать конфликтная ли вы личность, воспользуйтесь следующим тестом, выбрав по одному ответу на каждый вопрос.

Каждое А - 4 очка Б - 2 очка В - 0 очков 1. В общественном транспорте начался спор на повышенных тонах.

Ваша реакция? А Не принимаю участия Б Кратко высказываюсь в защиту стороны, которую считаю правой В Активно вмешиваюсь, чем вызываю огонь на себя 2. Выступаете ли на собраниях с критикой руководства? А Нет Б Только если для этого имею веские основания В Критикую по любому поводу не только начальство, но и тех, кто его защищает 3. Часто ли спорите с друзьями? А Только если это люди необидчивые Б Лишь по принципиальным вопросам В Споры- моя стихия 4. Дома на обед подали несолёное блюдо. Ваша реакция? А Не буду поднимать буду из-за пустяков Б Молча возьму солонку В Не удержусь от замечаний 5. Если на улице, в транспорте вам наступили на ногу А С возмущением посмотрю на обидчика Б Сухо сделаю замечание В Выскажусь, не стесняясь в выражениях 6. Если кто-то из близких купил вещь, которая вам не понравилась А Промолчу Б Ограничусь коротким тактичным комментарием В Устрою скандал 7. Не повезло в лотерее.

Как к этому отнесетесь? А Постараюсь казаться равнодушным, но дам себе слово никогда больше не участвовать в ней Б Не скрою досаду, но отнесусь к происшедшему с юмором, пообещав взять реванш В Проигрыш надолго испортит настроение Оценка результатов От 20 - 28 очков.

Вы тактичны и миролюбивы, уходите от конфликтов и споров, избегаете критических ситуаций на работе и дома. Может поэтому иногда называют вас приспособленцем. От 10-18 часов. Вы слывете человеком конфликтным.

Но на самом деле конфликтуете лишь тогда, когда нет другого выхода и все средства исчерпаны.

При этом не выходите за рамки корректности, твёрдо отстаиваете своё мнение. Всё это вызывает к вам уважение. До 8 очков. Конфликты и споры- это ваша стихия. Любите критиковать других, но не выносите критики в свой адрес. Ваша грубость и несдержанность отталкивает людей. С вами трудно как на работе, так и дома. Постарайтесь перебороть свой характер. Тест 2 Типы темперамента Тест мной взят из Учеб. Для сред. Спец. Учеб. Заведений Основы управленческой деятельности управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии Кишель Е. -2-е изд. перераб. и доп М Высш.шк - 1999 - 304с 65-67 Изучите характерные черты представителей 4-х групп темперамента, применительно к себе Сангвиник 1. Весёлы и жизнерадостны 2. Энергичны и деловиты 3. Часто не доводите начатое дело до конца 4. Способны быстро схватывать новое 5. Неустойчивы в интересах и склонностях 6. Легко переживаете неудачи и неприятности 7. Склонны переоценивать себя 8. Легко приспосабливаетесь к разным обстоятельствам 9. С увлечением беретесь за любое новое дело 10. Быстро остываете, если дело перестает интересовать 11. Быстро включаетесь в новую работу и быстро переключаетесь с новой работы на другую 12. Тяготитесь однообразной, будничной, кропотливой работой 13. Общительны и отзывчивы, не чувствуете скромности с новыми для вас людьми 14. Выносливы и работоспособны 15. Обладаете громкой, быстрой, отчётливой речью, сопровождающей живыми жестами, выразительной мимикой 16. Сохраняете самообладание в неожиданной, сложной ситуации 17. Всегда пребываете в бодром настроение 18. Быстро засыпаете и пробуждаетесь 19. Часто не собранны, проявляете поспешность в решениях 20. Склонны отвлекаться Холерик 1.Неусидчивы, суетливы 2. Невыдержанны, вспыльчивы 3. Нетерпеливы 4. Резки и прямолинейны в отношениях с людьми 5. Решительны и инициативны 6. Упрямы 7. Находчивы в споре 8. Работаете рывками 9. Склонны к риску 10. Незлопамятны и необидчивы 11. Обладаете громкой речью со сбивчивой интонацией 12. Неуравновешенны и склонны к горячности 13. Агрессивный забияка 14. Нетерпимы к недостаткам 15. Обладаете выразительной мимикой 16. Способны решать и действовать быстро 17. Неустанно стремитесь к новому 18. Обладаете резкими, порывистыми движениями 19. Настойчивы в достижении поставленной цели 20. Склонны к резким сменам настроения Флегматик 1. Спокойны и хладнокровны 2. Последовательны и обстоятельны в делах 3.Осторожны, рассужительны 4. Умеете ждать 5. Молчаливы и не любите попусту болтать 6. Обладаете спокойной, равномерной речью с остановками, без резко выраженных эмоций, жестикуляцией и мимики 7. Сдержанны и терпеливы 8. Не растрачиваете попросту сил 9. Доводите начатое дело до конца 10. Строго придерживаетесь выбранного распорядка жизни, системы в работе 11. Легко сдерживаете порыв 12. Маловосприимчивы к одобрению и порицанию 13. Незлобивы, проявляете снисходительность к колкостям в свой адрес 14. Постоянны в своих отношениях и интересах 15. Медленно включаетесь в работу и переключаетесь с одного дела на другое 16. Равны в отношениях со всеми 17. Любите аккуратность и порядок во всём 18. С трудом приспосабливаетесь к новой обстановке 19. Малоподвижны, вялы 20. Обладаете выдержкой Меланхолик 1. Стеснительны 2. Теряетесь в новой обстановке 3. Затрудняетесь установить контакт с новыми людьми 4. Не верите в свои силы 5. Легко переносите одиночество 6. Чувствуете подавленность и неуверенность при неудачах 7. Склонны уходить в себя 8. Быстро утомляетесь 9. Обладаете слабой, тихой речью, иногда снижающейся до шепота 10. Невольно приспосабливаетесь к характеру собеседника 11. Впечатлительны до слезливости 12. Чрезвычайно восприимчивы к одобрению и порицанию 13. Предъявляете высокие требования к себе и окружающим 14. Склонны к подозрительности и мнительности 15. Легкоранимы 16. Чрезмерно обидчивы 17. Скрытны и необщительны, не делитесь ни с кем своими мыслями 18. Малоактивны и робки 19. Безропотно покорны 20. Стремитесь вызвать сочувствие и помощь у окружающих На каждый из приложенных пунктов ответьте Да или Нет - в соответствии с тем, характерна или нет для Вас данная черта в случае сомнений при ответах психологи рекомендуют давать тот ответ, который сразу же возникает после прочтения текста. Оформите в списке ответ Да в виде плюса, а ответ Нет в виде минуса - Подсчитайте число и - по каждому типу темперамента Подсчитайте процент положительно отмеченных качеств по каждому типу темперамента по формулам С Ас А х 100 Х Ах А х 100 Ф Аф А х100 М Ам А х 100 ,где С- сангвиникХ - холерик Ф - флегматик М - меланхолик Ас, Аф, Ах, Ам - количество соответственно по каждому типу темпераментов А- общее количество, отмеченных в тексте по всем четырем типам темпераментов Сделаем выводы До 19 - маловыраженные черты 30-39 - ярко выраженные черты 40 и выше - основной