Возникновение потребности в стратегическом управлении

Возникновение потребности в стратегическом управлении. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает формальному стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Забелин П.В Моисеева Н.К. Основы стратегического управления Учебное пособие Изд. 2-е. -М 2001 Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций долгосрочное планирование. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии стратегическое планирование. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть стратегическое управление в реальном масштабе времени. Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет. В конце 60-х - начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство.

Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом.

Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами.

План формировался как жесткая конструкция, при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования - адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин долгосрочное планирование употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте.

При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы Учебное пособие М. Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана,2001 Содержание определения долгосрочное планирование во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой.

Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина стратегическое планирование представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. 2.2. Сущность стратегического управления и его характерные особенности Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу.

Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Термин стратегическое управление был введен в обиход в 60-70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Управление организацией Учебник Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. Саломатина 2-е изд перераб. и доп М. ИНФРА-М, 2002 В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой Рассмотрим несколько определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления.

Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и установления связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Там же По Хиггенсу, стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением , Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от обычного управления. Виханский О. С. Стратегическое управление Учебник для вузов М. Гардарика, 2002 Следовательно, стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое Виханский О. С. Стратегическое управление Учебник для вузов М. Гардарика, 2002 осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, опирается на человеческий потенциал, как основу организации.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает Кныш М.И Пучков В.В Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями Учебное пособие М. Культ-Информ-Пресс,2002 выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью создание центров руководства каждой стратегической целью оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Это в совокупности позволяет организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе.

Характерные особенности и принципы стратегического управления.

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач разработка стратегических целей компании оценка ее возможностей и ресурсов анализ тенденций в области маркетинговой деятельности оценка альтернативных путей деятельности определение стратегии на перспективу подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы коммерческих, технологических, социальных анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее Кныш М.И Пучков В.В Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями Учебное пособие М. Культ-Информ-Пресс,2002 проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования а самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения б важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода, в важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля г задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям.

Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом Современный менеджмент принципы и правила Дайджест Н. Новгород, ИКЧП, 2004 Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать сфер и методов сбыта способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. Стратегия нововведений инновационная политика предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании увеличение экспорта создание смешанных предприятий за рубежом расширение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти. Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рис. 3 Управление организацией Учебник Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. Саломатина 2-е изд перераб. и доп М. ИНФРА-М, 2002 . Со стороны входа этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации со стороны выхода - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.

Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности.

Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Р - рабочие кадры, Ф - основные фонды, И - информация по организации производства и управлению Рис. 3. Принципиальная схема коммерческой организации Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют Рустомжи М.К. Искусство управления СПб 2000. технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации уровень организации производства структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения организационные задачи отдельных групп и лиц внутренние коммуникации и процедуры организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала определяется отношением к изменениям профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п. умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Глава 3. Оптимизация стратегического управления от планирования до реализации 3.1.