Командный дух и его формирование

Командный дух и его формирование. Основы теории трудового коллектива были разработаны известным русским психологом и педагогом А.С. Макаренко.

По его определению коллектив-это свободная группа трудящихся, объединённых единой целью, единым действием, организованная, снабжённая органами управления, дисциплины и ответственности.

Первичный трудовой коллектив характеризуется определённой структурой и выполняет соответствующие функции. Развитие коллектива происходит в соответствии с социально-психологическими процессами групповой динамики, основными из которых являются: общение работников, сплочённость коллектива, трудовые конфликты, руководство и лидерство и т.д. В социальной психологии различают понятия формального и неформального лидера коллектива. Формальный лидер – это официальный руководитель коллектива, неформальный лидер – это человек, не наделённый формальными полномочиями руководителя, но в значимых ситуациях способный оказывать существенное влияние на поведение остальных членов группы.

Каждый коллектив состоит из людей, различающихся возрастом, полом, уровнем образования, типом темперамента, профессией, квалификацией, способностями и т.д. Проблема руководителя коллектива – организовать из этих разных людей коллектив единомышленников, способный слаженно, дружно, эффективно решать сложные производственные и социальные задачи.

Сплочённость – одно из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности. Детерминантами сплочённости являются: • время существования коллектива: слишком короткий срок не позволяет достигнуть высокого уровня сплочённости, а слишком долгий может привести к снижению достигнутого уровня; • численность группы: увеличение количества членов группы (более 9 человек) может повлечь за собой снижение сплочённости; • возраст членов группы: более сплочёнными считаются коллективы, члены которых являются ровесниками; • внешняя угроза: руководитель часто не учитывает, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплочённости; • предшествующий успех: гордость за совместные достижения усиливает сплочённость, а неудачи, напротив, снижают её. Эффективность совместной деятельности связана с: • эмоциональной близостью участников совместной деятельности, которая не должна переходить определённые границы; • участием членов группы в установлении целей совместной деятельности; • взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков, значимость каждого участника группы и выполнения общей задачи; • своевременным и умелым разрешением конфликта; • особенностями руководства группой, которые предполагают способность лидера отказаться от лишних амбиций, служить примером для других, соблюдать определённую дистанцию с подчинёнными; • сплочённостью группы.

Сплочённый коллектив отличается общностью чувств и желаний его членов, стремление быть вместе, трудиться совместно, наличие общегрупповых норм, ценностей и общей положительности целей, способность воспитательного воздействия на членов коллектива, слаженность в любой обстановке, чувство взаимной ответственности и взаимопомощи.

Задача руководителя заключается не в том, чтобы укомплектовать организацию необходимым количеством людей, а в том, чтобы она стала сплочённым коллективом, способным решать высокие задачи.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации является правильный подбор её состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, тем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.

Эффективность работы организации зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков менеджера, его умения формировать благоприятный морально-психологический климат, организовать производственный процесс и от многих других его качеств как руководителя.

Оптимальная численность коллектива должна определяться нормами управляемости, возможностью руководителя держать в поле зрения внутренние взаимосвязи между членами коллектива и управлять людьми, обеспечиваю решение производственных и социальных задач. Замечено, что каждый член коллектива обычно стремится иметь в своём коллективе 2-3 близких человека, с которыми можно откровенно поделиться личными проблемами и переживаниями.

По мнению А.С. Макаренко, возможность такого выбора обеспечивает минимальная численность коллектива в 7-8 человек. По возрастному признаку члены коллектива могут быть также разнообразны, и тогда они дополняют друг друга: молодёжь более энергична, более работоспособна, но профессиональное мастерство её явно не высокое; кадровые работники обеспечивают высокое качество работы за счёт опыта накопленных знаний, но зачастую менее инициативны.

Искусственное соединение в одном коллективе молодёжи и кадровых работников не приводит к успеху: образуются две группы людей, имеющие различные вкусы и взгляды на жизнь и своих неформальных лидеров. Психологическую совместимость может обеспечить наличие в организации людей промежуточных возрастов, играющих роль своеобразных психологических мостов. Различен характер взаимоотношений в мужских и женских коллективах. В разнополом коллективе отношения товарищеской взаимопомощи развиваются благоприятней; в однополых коллективах ниже уровень дисциплины и производительность труда, выше потери рабочего времени. Объединение в организации людей с разным уровнем образования стимулирует членов коллектива повышать профессиональное мастерство, делает их контакты более интересными, более привлекательными.

Большое значение при формировании коллектива играет учёт типов темперамента людей: людьми одного темперамента сложнее руководить, между ними трудно обеспечить психологическую совместимость.

Нужно комплектовать коллектив так, чтобы недостатки одного работника (в психологическом плане) компенсировались достоинствами другого. У коллективов, как и людей, есть свой характер, и их поведение невозможно точно предсказать, но по мере развития коллективы проходят обычно определённые стадии: • «притирка». На первый взгляд, новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить свою степень заинтересованности в создании коллектива.

Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит на привычных формах. Обсуждение целей и методов работы почто отсутствует. Люде не интересуются коллегами и почти не слушают друг друга, фактически не занимаясь творческой и воодушевлённой коллективной работой; • «ближний бой». Многие коллективы проходят через этот период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают большое значение, проявляются сильные и слабые стороны отдельных индивидов.

Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство. • «экспериментирование». Потенциал коллектива возрастает, он начинает решать, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, но у него имеются энергия и стремление понять, как можно работать лучше.

Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, принимаются меры по повышению производительности; • «эффективность». Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании ресурсов, времени, на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу, к проблемам относятся реалистически и решают их творчески.

Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому, в зависимости от конкретной задачи; • «зрелость». В развитом коллективе действуют прочные связи между её членами. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворения. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества – команду. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

Эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении всех этих стадий развития: уточняет задачи, предлагает порядок действий, ставит ориентиры, поощряет сотрудников поближе познакомиться друг с другом. Иногда это приходится делать напористо и властно. Дальнейшее развитие коллектива включает рост открытости, обеспечение комплексного анализа, подготовку к распределению информации и элементов процесса принятия решений. Лидер коллектива должен уметь предвидеть наступление очередного этапа развития коллектива и вести группу вперёд. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности внедрения новшеств в процесс управления.

Разные сотрудники могут курировать то или иное задание по очереди, в зависимости от своего опыта. Расширяется делегирование полномочий, и всё больше людей участвуют в планировании и принятии решений. Формированию сплочённого коллектива способствуют социальные, организационные и экономические факторы: высокий уровень организации труда, наличие мобилизующей высокой цели, наличие традиций, широкое привлечение членов коллектива к управлению, успехи коллектива в труде, спорте, художественной самодеятельности, стабильность состава коллектива и т.д. 1.4. Коммуникационная система.

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, правила ведения телефонных разговоров и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций). В разных организациях коммуникационная система может обладать различными характеристиками: как быстро происходит обмен информацией, насколько он формализован, формы осуществления обмена информацией (документооборот, сборы, собрания и т.д.), содержание информации и т.д. Большую роль в последнее время в коммуникационной культуре предприятия стала играть система интранет.

Опыт внедрения интранет в западных компаниях насчитывает несколько лет, но уже сейчас ясно, что применение только базовых интранет – систем – внутренних – web-серверов и электронной почты, а также организация web- интерфейса к корпоративным базам данных способны вызвать сильные изменения, как в области бизнеса компании, так и в отношении вопросов управления.

Важнейшие проявления влияния интранет на организационную культуру состоят в следующем: • интранет - технология позволяет создать информационное пространство, где автоматически регистрируется авторство любой информации.

Все сотрудники оказываются на виду друг у друга. В этой ситуации неловко обнаружить неграмотность в своей области. Значительно повышается престиж высокой квалификации, и возникают новые стимулы к её росту. Интранет-технология создаёт новые возможности для дистанционного обучения и консультирования. Политика повышения квалификации сотрудников компании становиться ведущим элементом стратегии; • внутренний и внешний web-серверы компании фактически представляют собой базу корпоративных знаний и становятся мощным катализатором управленческих инноваций.

Зачастую внедрение интранет-технологии приводит к переосмыслению стратегии; • интранет позволяет сотрудникам компании устанавливать друг с другом прямые связи, что делает общение менее зависимым от множества посредников. Это снижает психологические барьеры общения, развивает доверительные партнёрские отношения; • интенсивное общение сотрудников повышает сплоченность и формирует чувство команды.

Возникают условия для создания благоприятной моральной атмосферы в коллективе, что является ключевым фактором стабильности кадрового состава компании; • рабочее время становится ценностью. Оно приобретает статус индивидуального, группового и корпоративного ресурсов, которые подлежат учёту и планированию. Системы учёта и планирования личного и группового времени сотрудников образуют один из стандартных пакетов прикладных программ; • автоматическая регистрация авторства любой информации в интранете существенно повышает ответственность сотрудников за её содержание.

Возрастает значимость формальных процедур – регламента, протокола, а также стандартов; • повышение ответственности и профессиональной квалификации приводит к развитию инициативности сотрудников, создаётся атмосфера творчества. Таким образом, мы видим, что система интранет позволяет не только быстро обмениваться информацией в пределах организации, но и может являться мотивирующим фактором повышения квалификации персонала, а так же фактором, помогающим в формировании сплочённого коллектива и лояльности персонала.

Что в свою очередь положительно влияет на организационную культуру – формирует «здоровый» организационный климат, улучшает отношение работников к труду. 1.5.