Анализ принятия решений различными школами управления

Анализ принятия решений различными школами управления. Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческих решений различными школами управления: американской, немецкой, японской и российской. Американская школа принятия управленческих решений.

В процессе рационального решения проблем (см. рис.1) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения оп­ределяется самой проблемой. Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруд­нений или имеющиеся возможности.

Например, могут быть следующие симптомы "болезни" организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмер­ные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирает­ся и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптими­зации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать из­бытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию.

Диагноз проблемы Формулировка критериев и ограничений Выявление альтернатив Оценка альтернатив Окончательный выбор Рис.1 – Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе опре­деляется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем при­нимается управленческое решение.

Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой кон­куренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкрет­ных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные ва­рианты выбора (критерии принятия решения). Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернати­вы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оце­нить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наибо­лее рациональную. Практика американских менеджеров показывает, что принять оп­тимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководите­ли ограничиваются "удовлетворительным" решением, а не "максими­зирующим". Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют: их личные оценки; уровень риска; время и изменяющееся окружение; возможность отрицательных последствий; взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

Немецкая школа принятия управленческих решений. Процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов пла­нирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следую­щие этапы (см. рис.2). Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симп­томы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и огра­ничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание информации). Определяются возможности реше­ния проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор. Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Оп­ределяются предпосылки для реализации, прогнозируются и класси­фицируются результаты, анализируется риск. Постановка проблемы Поиск (добывание) информации Оценка Принятие решения Рис.2 - Последовательность работ при принятии управленческого решения немецкой школой управления.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование). Критерии принятия решения: полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов); финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы); удовлетворенность принимающих решения; количество и качество решений; время процесса использования решения.

Японская школа принятия управленческих решений. Специалист в области управления П. Дракер считает, что япон­цы — единственные, кто наработали методичный и стандартизован­ный подход к решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками.

Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными. Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией яв­ляется корректная постановка задачи (см. рис.3). Эта стадия очевид­на и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них. Особенности организации работы при принятии решения следующие: Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные группы. Допустим, есть предложение создать за границей предприя­тие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту стра­ну. Они тщательно изучают план зарубежного предприятия с различ­ных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, плани­рования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.

Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каж­дый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку ре­шение было принято единодушно, все энергично его выполняют. Классическая теория менеджмента формулирует принцип едино­началия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек.

Японская система противоположна: от­ветственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполага­ется, что ни один человек не имеет права единолично принимать ре­шение. Особенности системы принятия решени Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужны­ми. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет.

Однако решение принадлежит группе. Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято все­ми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Консенсус. Сущность такой системы состоит в том, что решение должно быть принято путем консенсуса. Постановка задачи Предложение альтернативных решений Выбор наилучшего решения Рис.3 - Последовательность работ при принятии управленческого решения японской школой управления.

Российская школа принятия управленческих решений. Схема принятия решения предполагает, что процесс пред­ставляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, спо­собствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из кото­рых выбирается лучшее. Более детальная структура процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена ниже: Этап Процедура Постановка проблемы Возникновение ситуации Появление проблемы Сбор необходимой информации Описание проблемной ситуации Разработка вариантов решения Формулирование требований-ограничений Сбор необходимой информации Разработка возможных вариантов решений Выбор решения Определение критериев выбора Выбор решений, отвечающих критериям Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного решения Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школа­ми, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения. 1. В основу традиционной японской методологии принятия решений положена си­стема "ринги" (получение согласия на решение путем опроса без созы­ва совещания или заседания). Привычная иерархическая структу­ра управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и ру­ководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель, при­нявший решение, составляет документ "рингисе", в котором всесто­ронне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению.

Про­ект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рас­сматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись "рингисе". Утвержденный проект приобретает характер директивы.

Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается эк­спертами, но и одобряется коллективом. По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип по­ведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата.

Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосфе­ру, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель: добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме; производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации; использует механизмы групповой работы по совершенствова­нию и реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процес­су принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их ис­полнению, стимулирует появление нетривиальных решений. 2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следу­ющим: руководителю требуется согласование целей работников, при­влеченных к коллективному принятию решений; необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить; следует организовать коллектив на решение проблемы; результаты работы зависят от готовности руководителя выпол­нять роль то модератора, то жесткого автократа, который ис­пользует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией; руководитель должен владеть технологиями: организации ин­формационного обмена среди персонала управления, межлично­стных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т. д. Принятое решение не становится организующим началом систем­ной деятельности людей, как это характерно для японской системы уп­равления. 3.Для украинского работника характерен последний, менее эф­фективный подход к принятию решения.

С учетом национальной и управленческой культуры можно предположить, что в условиях Украины целесообразно использовать «жесткий менеджмент». Применять в повседнев­ной практике элементы, присущие японской и западным школам уп­равления по принятию решений, необходимо только после их адаптации к конкретной обстановке.

Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений — это процесс, представляющий собой опре­деленную последовательность взаимосвязанных этапов; на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оцен­ка информации; на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение про­блемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности лю­дей. Требования к организации принятия решений с учетом предложений сво­дятся к следующему: формулирование проблемы, разработка и выбор решения осу­ществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его вы­полнение или которые заинтересованы в его реализации; принятие управленческого решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; планов; горизонтальных связей; принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения; при подготовке ЛПР следует учитывать специфику системы уп­равления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принима­ются и реализуются. 1.3 Технология принятия управленческих решений.

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управ­ленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достиже­ния цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен: 1) по инициативе аналитических служб предприятия; 2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководите­лей; 3) на основе решений руководителей данного уровня управления.

Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи.

На рис.4 представлен вари­ант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов.

Фактическое количе­ство этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом ре­шаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ инфор­мации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционирова­нии и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения. На втором этане описывается проблемная ситуация.

Определяет­ся проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воз­действия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация. На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На ос­нове поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными. Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача.

Идентификация проблемы явля­ется еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "на­полненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть на­правлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Про­блема в этом случае остается и проявляется позже. Рис.4 - Технология принятия управленческого решения. Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует опреде­лить приоритетность их решения.

С этой целью проблемы можно иссле­довать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо оп­ределить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительно­сти, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потреб­ности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы). На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения.

При этом всегда суще­ствует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. По­этому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и кри­териев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернати­ва. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный ана­лиз допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ре­сурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количествен­ных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о вы­боре конкретной альтернативы. Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными анали­тиками лицу, принимающему решение поданной проблеме. На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе ин­формации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъек­тивных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция.

Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей.

Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента. На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение. Восьмым этапом является реализация управленческого решения. Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоян­но сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (ус­ложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону сни­жения, если первоначально сформулированные цели оказались нере­альными.

Следовательно, решение таких проблем тесно связано с ана­лизом условий и целей действия. 1.4