Ступени отбора при приеме на работу

Ступени отбора при приеме на работу.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительную отборочную беседу, собеседование; заполнение бланка заявления; беседу по найму (интервью); тестирование; профессиональное испытание; проверку рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения. 2.1. Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Беседа может проводиться различными способами.

Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Методика собеседования при приеме на работу. Виды собеседований и способы построения вопросов с примерами; что стоит выяснить и на что обратить внимание; как навести справки, проверить отзывы и рекомендации; как построить разговор с кандидатом, а также анализ основных ошибок при приеме на работу.

Основные положения: 1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться. 2. Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск. 3. Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата.

Это поможет сэкономить время. 4. Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого. 5. Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата. 6. Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.). 7. Не проявляйте предвзятость.

Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным. 8. Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой ваше имя и должность. 9. Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это чаще. 10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства. 11. Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями. 12. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные.

Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др. 13. Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать. 14. Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре.

Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе. Структурированное собеседование. Признаки: основывается только на должностных обязанностях и требованиях, имеющих решающее значение для выполнения работы; программа собеседования содержит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу); имеются подготовленные заранее (эталонные) ответы на каждый вопрос; ответы кандидатов оцениваются по пятибалльной шкале путем сравнения с четко выраженными критериями; привлекается группа экспертов, что обеспечивает независимую оценку ответов каждого кандидата несколькими экспертами; собеседования проводятся в полном объеме с каждым кандидатом, вся процедура соблюдается тщательно для обеспечения абсолютно равных условий; результаты собеседования подробно документируются.

Таким образом, проведение структурированных собеседований является весьма сложной процедурой.

Но она оправданна, особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности. При проведении собеседований, в какой бы форме они ни проводились, обязательно записывайте свои наблюдения, впечатления о кандидатах. Четко структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий.

Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности (не забудьте обязательно документировать проведенное собеседование), то легче будет и сравнивать кандидатов. Собеседование «один на один». Преимущества: Легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте. Непринужденная беседа в неофициальной обстановке. Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность. Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

Недостатки: Возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе). Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата. Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение. Групповое интервью. В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата). Преимущества: Более справедливый и точный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубежденными против одного кандидата.

Интервьюеры могут распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе. Это произведет более сильное впечатление на кандидата. Легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы. Недостатки: Кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек.

Может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе. Могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается преобладать над другими. Искусство собеседования. Умение создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение, выбрать наиболее подходящую в данном случае форму собеседования, моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата, приходит с практикой.

Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используйте простые и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов «на одном дыхании». Вопросы целесообразно сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит подчеркнуть это: «Теперь, когда мы выяснили вопросы, связанные с вашим образованием, поговорим об опыте работы». Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса.

Если ответ собеседника увел в сторону от сути вопроса, переспросите его: «Простите, я имел в виду ». Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а не он вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя. Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам. «Золотое правило» интервьюера: 20 процентов времени задавать вопросы и 80 — слушать.

Воспринимайте кандидата всеми чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Обратите внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз. Часто важную информацию дают ответы из областей, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он сам построил дом, значит, он настойчив и может многое сделать сам. Построение вопросов.

Хороший интервьюер, чтобы извлечь максимум достоверной информации, пользуется широкой палитрой вопросов, различных как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы? 1. Вопросы, требующие развернутых ответов (такие вопросы предпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше «раскрываться», например: «Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного давления?»). 2. Вопросы, предполагающие однозначные ответы (например: «Вы готовы приступить к работе со среды?» или когда уточняете: «Вы проработали в АО «Перспектива» 2 года?»). 3. Вопросы, имеющие целью более реально оценить ответы на предыдущие вопросы («А были ли у вас ситуации, в которых все складывалось не столь удачно?»). 4. Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения («Расскажите о том, как вы занимались » или «Приведите пример того, как »). 5. Если вас что-то насторожило, то спросите: «Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?». 6. Чтобы направлять беседу, можно воспользоваться концовкой «не так ли?» (например: «Поскольку времени у нас мало, мне кажется, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»). 7. Зеркальные вопросы, когда утверждение кандидата вы повторяете в вопросительной форме и выдерживаете паузу (например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: «Вы коммуникабельны »). 8. Вопросы, требующие выбора и его обоснования (например: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если »). 9. Предлагается ситуация, и вы спрашиваете мнение собеседника (например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как выдумаете?»). 10. Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?»). 11. Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации (например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать», «Трудно ли было уложиться в срок?», «Как возникла критическая ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали?» и т. д.). Выдав всю серию вопросов «одной обоймой», вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме. 12. Вопросы, развивающие предыдущий ответ («Расскажите об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас это научило?»). Что стоит выяснить.

Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора? Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.

Прилежен кандидат или ленив? Обладает ли кандидат быстрой реакцией? Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму? Наблюдателен ли кандидат? Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему давали распоряжения? Насколько кандидат скрупулезен в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен? На что стоит обратить внимание.

Кандидат сменил много мест работы.

Больше, чем одно место работы в год, — сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года. Красочные описания собственных достижений.

Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.

Туманно сформулированные названия должностей. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что в вашей. Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

Черты характера. Тактичен ли человек, сдержан ли, уверен ли в себе? Легко ли с ним общаться? Совместим ли он с другими сотрудниками в группе? Любит ли он одиночество или ему приятно быть на людях? Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было бы подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность — в общих случаях это не имеет большого значения, но в других случаях это может оказаться крайне важным.

Следует также выяснить, какова его способность к адаптации, поскольку это очень важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает серьезные проблемы, потому что мешает росту и развитию сотрудника. Внешний вид. Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в «непрезентабельном» виде, будьте уверены, что он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу. И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование одетый, как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе. Интеллект и образование.

Подберите человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появится масса недовольных сотрудников и возникнет текучесть кадров. И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, несмотря на все их лучшие стороны, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя. Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование. 2.2. Ступень 2. Заполнение бланка заявления.

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. 2.3. Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Существует несколько основных типов беседы по найму: по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы.

Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. 2.4.Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.

Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. 2.5. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе.

На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека. Наведение справок. В последние годы основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок.

Обычно оно следует за анкетированием. В анкете кандидата просят указать несколько близко знающих его лиц, которые могут подтвердить сообщенные сведения и дополнительно охарактеризовать его как работника. Одновременно фирма оговаривает свое право на независимый сбор сведений, необходимых для принятия решений о найме. Иногда запрашивается информация о коллегах, приятелях, старших товарищах, родственниках, учителях, которые могли бы охарактеризовать обратившегося за работой. Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону.

Если соискатель претендует на управленческую должность, кадровые службы интересуются стилем его руководства, отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения. В части проверки фактических сведений специалистов кадровой службы чаще всего интересует уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования; объем и качество выполняемой работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), здоровье работника, причины увольнения.

Проверка отзывов и рекомендаций. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор должен быть достаточно компетентным, чтобы оценить уровень продуктивности и качество работы заявителя. Если заявитель сам получает отзыв в свои руки для передачи по месту запроса — соответствие истине не гарантировано: многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, поскольку последний может прочитать его. В результате авторы подобных писем или сосредоточиваются на недостатках заявителя, или преувеличивают его хорошие черты.

Чтобы повысить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора, необходимы письма только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые требования в порядке их значимости.

Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя. Также осуществляется дополнительная проверка по телефону (особенно по последнему месту работы, получения образования). Проверка отзывов как завершающий этап обоснования решения о выборе кандидата. Еще во время основного собеседования не забудьте заручиться согласием кандидата на проверку рекомендаций. Если, прежде чем обращаться к указанным в резюме или на собеседовании рекомендателям, вы перезвоните кандидату, то не только проявите внимание к нему и будете действовать в соответствии с этическими нормами, но и сэкономите время.

Вполне возможно, что за истекший период планы кандидата переменились или изменились адреса и телефоны рекомендателей. Что следует учитывать при проверке рекомендаций? Обычной формой их проверки является телефонная беседа. Во время телефонного разговора можно получить более полные и подробные сведения.

Мы не советуем запрашивать письменные отзывы, поскольку к ним относятся с большей осторожностью, и вы можете либо вообще не получить ответа, либо получить формальную отписку. Во время беседы по телефону человек чувствует себя более свободным и может оказаться откровеннее. Необходимо подготовиться к разговору, определив, что именно вы собираетесь уточнить и проверить. Составьте список вопросов. Если вы все-таки решили послать письменный запрос, вложите в конверт список вопросов, ответы на которые хотите получить (лучше в виде бланка-опросника), и конверт с маркой и вашим адресом. 2.6. Ступень 6. Медицинский осмотр.

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. 2.7. Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Как построить разговор с кандидатом, которого вы выбрали.

Итак, процесс выбора завершен. Вы определили того из кандидатов, кому предложите работу. Хорошо, если у вас в запасе остаются еще один-два кандидата, которые вас тоже в основном устраивают. Опыт показывает, что не так уж редко кандидата, проявлявшего заинтересованность в вашем предложении, по тем или иным причинам не удается принять на работу. Сообщение кандидату о том, что фирма остановила на нем свой выбор, обычно делается по телефону. Не забудьте, что если вы звоните на работу, то обсуждать этот вопрос вашему собеседнику может быть в данный момент неудобно.

Непременно начните с вопроса, располагает ли он временем и удобно ли ему обсуждать с вами этот вопрос. Если вы позвоните и скажете, что предлагаете ему занять данное место в вашей фирме, то, вполне вероятно, услышите стандартную благодарность и просьбу отложить решение на некоторое время для обдумывания предложения. У кандидата могут быть самые разные причины для этого, например, он может ожидать ответа из другой фирмы, которая кажется ему более привлекательной.

Он может просто «набивать» себе цену. Но в любом случае такое завершение разговора совершенно не выгодно вам. Лучше позвонить и начать с вопроса, сохранил ли ваш собеседник интерес к должности, по поводу которой к вам обращался, — как правило, на это всегда следует положительный ответ. Уточните, не возникли ли у него за это время какие-то вопросы. Их обсуждение может оказаться целесообразным отложить до личной встречи и обсудить после того, как кандидат ознакомится с предлагаемым контрактом.

Возможно, он найдет в тексте контракта ответы на свои вопросы, а возможно, наоборот, появятся новые. Теперь можно переходить к своему предложению. Таким образом, сценарий разговора сам приведет к удобному для вас безотлагательному решению. Получив устное подтверждение, целесообразно передать кандидату два экземпляра контракта. С момента возвращения вам подписанного кандидатом контракта он считается фактически принятым на работу.

Но это не исключает необходимости завершить формальности по приему сотрудника выпуском приказа. Поскольку наша почта пока еще недостаточно надежна, вместо обычно рекомендуемой иностранными пособиями отсылки контракта по почте разумнее организовать личную встречу или использовать курьера (если он у вас есть). Если во время собеседования не удалось обсудить или достаточно прояснить какие-то вопросы, например, об условиях оплаты и прочих поощрениях, то этот вопрос надо обсудить дополнительно при заключении контракта. 3.Методы оценки.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала: 1.центры оценки персонала 2.тесты на профессиональную пригодность 3.общие тесты способностей 4.биографические тесты и изучение биографии 5.личностные тесты 6.интервью 7.рекомендации 8.нетрадиционные методы. 3.1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. 3.2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. 3.3. Общие тесты способностей.

Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 3.4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок.

По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. 3.5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях. 3.6. Интервью.

Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. 3.7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены.

Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. 3.8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты.

Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов: Метод оценки Оценка уровня эффективности, % Центры оценки персонала 70 — 80 Тесты на профпригодность 60 Общие тесты способностей 50 — 60 Биографические тесты 40 Личностные тесты 40 Интервью 30 Рекомендации 20 Астрология, графология 10 4. Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке.

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат: Метод (ступень) отбора Затраты Предварительная отборочная беседа Незначительные Заполнение бланка заявления Незначительные Беседа по найму Затраченное время (1 час) Тесты по найму 5 — 10 $ Проверка рекомендаций и послужного списка 100 $ Медицинский осмотр 100 $ Принятие решения - Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов.

Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности. В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч в Японии — до 48 чел./ч. 5.