От первого лица. Михаил Прохоров о результатах деятельности на посту Генерального директора ГМК «Норильский никель» (интервью газете «Коммерсант», 19 февраля 2007 года). Михаил Прохоров: компания вошла в эволюционный путь развития.
Но я не люблю заниматься эволюцией, вы же знаете, я люблю революции, характер такой, мне именно это нравится. Вначале, в 2001 году, «Норильский никель» был большой закрытой региональной компанией. Что сделано? Капитализация компании выросла кратно, мы отработали ряд стратегических линий. Энергобезопасность: у нас теперь собственная энергия, добыча газа, газопровод.
Сейчас цена энергии у всех будет расти, у «Норникеля» себестоимость ее производства понятна на 25-30 лет. Транспортная безопасность: мы сразу поставили под контроль Енисей - Енисейское пароходство наше. Начали проект по созданию ледокольного флота. Одно судно уже ходит, в течение двух лет будет еще четыре. Мы будем полностью автономны на Северном морском пути. Себестоимость перевозок также понятна на 20-25 лет вперед.
Рынок сбыта: он был в очень тяжелом состоянии - и по никелю, и по палладию. Раньше 80% нашей продукции продавалось через биржу, сейчас 95% продаем напрямую конечным потребителям. Из-за этого, в том числе и выросли цены на рынке. Корпоративная структура: произошло изменение модели управления. Раньше был один котел, теперь компания прозрачна, у нас все направления работают друг с другом на конкурентных рыночных условиях.
Международная экспансия: были успешные сделки - по Stillwater, ОМ Group, удачные эксперименты с акциями Goldfields. Я в хорошем смысле кризис-менеджер и человек, который умеет создавать стоимость кратно. Мне эмоционально не очень интересен бизнес, где есть возможность прибавлять в стоимость 20-30% в год. Возьмите <Норильский никель>. Мы начинали с капитализации примерно в $3 млрд, сейчас - $36 млрд, при этом из компании выделено «Полюс Золото» стоимостью $10 млрд. Михаил Прохоров об энергетике.
Михаил Прохоров: энергокомпания, которую мы начали создавать на базе «Норильского никеля» и некоторых приобретенных активов, думаю, тоже будет стоить не менее $10 млрд - без потери стоимости акций «Норникеля». Подсчитайте суммарный рост. Поэтому - энергетика. Есть несколько мировых экономических проблем, и одна из них - энергетическая проблема. Это называют сегодня энергобезопасностью. Азиатский мультипликатор прибавляет к числу представителей среднего класса во всем мире 1 % в год - это практически 30 млн человек, которым требуется энергия. Это будет определять развитие мировой экономики на протяжении как минимум следующих 20-25 лет, и она не готова к этому.
Именно здесь, на мой взгляд, будет прорыв. Какой будет энергетика будущего? Она будет сочетать в себе традиционную энергетику и так называемые новые источники энергии - ветер, солнце и водород. У традиционной энергетики две основные проблемы - регулирование пиков потребления энергии и проблема эффективного накопления энергии.
Водородная энергетика должна их решить. Я абсолютно убежден в том, что здесь имеются условия для кратного роста стоимости бизнеса - вот я и буду его создавать. В конце концов, мне тоже хочется доказать, что и в нашей стране есть свои Биллы Гейтсы и Генри Форды, меня это сильно мотивирует. Все принципиальные открытия в области водородной энергетики уже сделаны, сейчас идет процесс удешевления технологии. Ключевая проблема - электроды, изготовляемые из платины или палладия и составляющие 65% стоимости топливного элемента в водородной энергетике.
Но каждый год себестоимость его снижается на 20-25%. Если сравнивать с веком интернета, то по водородной энергетике мы сейчас находимся в середине 90-х. Я имею в виду распределяемую энергию, а не, например, двигатели внутреннего сгорания или батарейки - в эти области мы заходить не планируем. А в распределенной энергетике наша страна вполне может совершить прорыв. Инновационную экономику невозможно построить на песке, она должна на что-то опираться.
Россия - энергетическая держава, и логично развивать инновации именно в этом направлении. Хочется создать компанию, которая будет сочетать традиционную энергетику и инновационную. Мы планируем покупать ряд активов, которые будут продаваться в рамках реформы РАО ЕЭС России. У нас есть определенный план, хотя я пока не готов рассказать, что конкретно хочется приобрести. Генерирующие активы мы будем сочетать в развитии с инсталляцией инфраструктуры водородной энергетики.
Она еще дорогая, но я готов уже начать расстановку топливных элементов - их КПД достигает 90%, а любая газовая турбина дает всего лишь 50-55%. Еще один важный момент - топливный элемент работает не только на водороде, но и на метане он дает такой же КПД (коэффициент полезного действия). Водородная энергетика не придет сразу и немедленно. Для нее надо подготовить инфраструктуру. Водородные технологии в перспективе займут до 20% мирового энергобаланса - именно эта часть и есть мощности для регулирования пиков потребления электроэнергии.
Мы собираемся делать продукт, который будет востребован не только в нашей стране, но и во всем мире. У нас уже есть уникальные разработки. Не просто лабораторные образцы, а действующие. Но их надо внедрять - на это необходимо потратить несколько лет Сколько уже вложено в этот проект Более $70 млн в российские разработки плюс затраты на покупку доли в Plug Power. Еще, я думаю, надо вложить не более $500 млн - и в разработки, и в покупку других систем вплоть до внедрения конечного продукта.
Вполне подъемные деньги. Plug Power сейчас выпускает 500 установок в год. Если их выпускать 5000, проект уже будет прибыльным. То есть просто нужно создавать рынок и инфраструктуру. 7.