Понятие кадрового менеджмента. При определении целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы.
Очевидным является необходимость в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важным является потребность людях.
Кадровый менеджмент включает в себя следующие основные этапы 1. планирование ресурсов разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах 2. набор персонала создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям 3. отбор оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора 4. определение зарплаты и льгот разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих 5. профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает в ней заслуженную оценку 6. обучение разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы 7. оценка трудовой деятельности разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника 8. повышение, понижение, перевод, увольнение разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма 9. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Рассмотрим краткую характеристику каждого этапа.
Прежде всего, кадровый менеджмент состоит из планирования персонала. Он включает в себя следующее - оценка наличных ресурсов сколько человек занято выполнением одной операции и качество их труда - оценка будущих потребностей прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей - разработка программы удовлетворения будущих потребностей конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.
Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа.
Один из них наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.
Следующий этап набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним публикация объявлений в газете, обращение в агентства по трудоустройству и внутренним продвижение работников по службе внутри организации. Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых, этот метод практикуется за рубежом, в основном в США. Отбор кадров это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
К наиболее широко применяемым методам сбора информации, для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Испытания это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, т.е. психологических характеристик.
В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам. Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают хотя бы без одного собеседования.
Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают предпочтение людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.
Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата. Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек это личность, а организация общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе.
Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.
Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему - для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой - руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению - если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы, участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше - учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению крезультатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.
Оценка трудовой деятельности следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям административной, информационной и мотивационной.
Административные функции повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации. Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации.
Методы подготовки организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также семинары и курсы по проблемам управления. 2 ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Формирование трудовых ресурсов является сложной и ответственной функцией. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Учитывая материальные возможности, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Но, есть возможность воспитать специалиста и в своем коллективе.
Планирование трудовых ресурсов можно представить как четырехэтапный процесс 1. оценка имеющихся трудовых ресурсов 2. планирование будущих потребностей в кадрах 3. оценка будущих потребностей в кадрах 4. разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах. 2.1. Оценка трудовых ресурсов. Фактически оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией работников на самом предприятии. Работающих можно разделить на четыре группы 1. работники, решающие все поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов 2. работники, выполняющие большую часть обязанностей добросовестно, но остальную часть по некоторым причинам выполнить не могут 3. работники, не выполняющие качественно большую часть своих задач, а выполняющие только меньшую часть задач 4. работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата которых составляет для организации прямой убыток.
Кадровая служба обязана освободиться от работников третьей и четвертой групп, расторгнув с ними контракт или оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации.
Их можно вновь пригласить на работу при расширении организации, производства. Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Она включает в себя 1. наблюдения за работником с целью выяснения. Как он работает, какие задачи решает на рабочем месте 2. собеседование с работником с целью выяснения его работоспособности 3. заполнение работником вопросника, в котором вопросы сформулированы так. Что ответы на них дают возможность судить о характере работы.
Такой же вопросник заполняется непосредственным руководителем работ. Объединив эти методы, можно создать классификацию занятий, т.е. классификацию каждого рабочего места. Однозначно определив функции рабочего места, можем решить следующие задачи 1. отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата 2. исключить ненужное дублирование работ 3. максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.
В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ инженерных, административных, рабочих, научных и т. п. Такая информация нужна для принятия решения о реорганизациях, найме рабочей силы, перемещениях рабочей силы, оценке деятельности кадров, установлении зарплаты, повышении и понижении в должности. Планирование трудовых ресурсов это система комплексных решений, позволяющих 1. обеспечить организацию необходимым персоналом 2. подобрать людей, которые способны решить поставленные задачи и могут ставить новые 3. обеспечивать необходимый уровень квалификации работников 4. обеспечивать максимальные возможности активного участия работников в деятельности организации.
Процесс планирования может включать такие этапы, как 1. определение проблем и целей организации 2. сбор необходимой информации 3. поиск решения в виде мероприятий по достижению цели 4. реализация решения 5. контроль всего процессом.
Существует большое множество видов планирования, но чаще всего используются следующие 1. стратегическое планирование, которое позволяет с помощью использования потенциала организации, включая кадровый потенциал, свести к минимуму слабые места в самой организации 2. оперативное планирование является планированием мероприятий. Планирование целей в сфере персонала это политика в отношении персонала. Все виды планирования принято осуществлять как планирование по результатам.
В основе планирования по результатам лежат следующие действия - определение результатов - оперативное управление деятельностью по достижению результатов - контроль на всех стадиях функционирования и развития. При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности и за общий результат. Следующие результаты применяют при планировании трудовых ресурсов - ключевые результаты коммерческой деятельности - уровень квалификации кадров - результаты функциональной деятельности это качество работ, количество и качество продукции, использование техники и т.д уровень здоровья работника психического и физического - результаты в качестве характеристик развития личности - уровень мотивированности работника - уровень профессионального опыта.
Система планирования деятельности организации включает планирование в такой последовательности, как а трудовых ресурсов б сбыта в производства г организационного развития д технического развития е финансов ж капиталовложений и т.д. Одновременно с каждым видом планирования осуществляется планирование персонала, т.к. каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.
Планирование персонала позволяет разрешать многие конфликтные ситуации в организации. В частности а несоответствие работника занимаемому месту б незаполненность рабочих мест в неудовлетворенность работника условиями работы и др. планирование персонала также порождает конфликты, которые можно предотвратить в большинстве случаев.
Конфликты могут возникнуть в следующих ситуациях а перераспределения власти в организации б изменения объема власти отдельных групп, подразделений в смены или замены персонала. Самые распространенные конфликты возникают на почве слухах об увольнениях, перестановках. Эти слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками и недоверие к администрации.
Следовательно, администрации нужно стремиться к предотвращению подобных конфликтов. Следовательно, планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам. Следующие факты влияют на потребность в персонале а задачи организации и программы ее функционирования и развития б структура и качество организации, способы определения производительности и т.д. в объем и структура рабочего времени организации г масштабы технического прогресса, возможность использовать вместо людей роботов д количество продукции, произведенной в единицу времени е индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно.
Выделяют текущую потребность в рабочей силе потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появиться спустя некоторое время. В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении этого плана необходимо выяснить по каждому рабочему месту - знания необходимые работнику - способности необходимые на этом рабочем месте - стиль поведения, требуемый от работника. Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание.
В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете причин, таких как - уход на пенсию - инвалидность - увольнение по собственному желанию - переход на обучение - призыв в армию и т.д. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров K Y C, где K коэффициент текучести кадров, Y число увольнений в год, C средняя численность работающих в год. 2.2. Набор кадров Набор кадров заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.
Традиционно набор делится на внешний и внутренний.
Внешний набор включает - предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений - уточнение рынка труда - публикации объявлений в газетах и журналах - обращение в агентства по трудоустройству - специализированные консультационные фирмы, выполняющие функцию общих отделов кадров. Преимущество внешнего набора заключается в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.
Осуществляя набор персонала, отдел кадров должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, ошибки, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе. Избыток в свою очередь вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Лизинг персонала является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таком случае заключается договор о предоставлении наемных работников, которые временно работают в данной организации.
Работник заключает трудовой договор с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы удовлетворить временную потребность этой фирмы в кадрах. Затраты организации на привлечение временного работника значительно выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом необходимо возмещать расходы организации, посылающей работника. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника практически не нужно адаптировать к коллективу.
Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует ответственному отношению к работе.
Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала информирует все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих, также может предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников. 3.