Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации. Основная задача на стадии формирования организации поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации.
Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план. Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства.
Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности. Задачи кадровой службы направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки отцы основатели от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение. Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия.
Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.
Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.
Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе Подготовка организационного проекта - проектирование организационной структуры - расчет потребностей в персонале - анализ кадровой ситуации регионе - разработка системы стимулирования труда.
Формирование кадрового состава - анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов - определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор. Разработка системы и принципов кадровой работы формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий - формирование самой кадровой службы организационной структуры, набор состава - разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации. Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить - помощь фирме в достижении ее целей - эффективное использование мастерства и возможностей работников - обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими - стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению - развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме - связь управления персоналом со всеми служащими - помощь в сохранении хорошего морального климата - управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации. Штабная структура специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий менеджеры по персоналу. Линейная структура менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций линейные менеджеры. Для того, чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть. Однако для вновь создаваемой организации все это великолепие широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.
При проектировании структуры управления персоналом в первую очередь надо учитывать следующие 1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.
Если это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, то можно будет говорить о корпоративном управлении персоналом.
Если это будет временно входить только в обязанности среднего уровня, то тогда будем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.
Если в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе документировании трудовых отношений, или в решении отдельных проблем разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала, тогда будем говорить об уровне исполнителей сотрудников кадровых подразделений как правило, отдела кадров в традиционном представлении . 2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек.
Более точно количество сотрудников Ч , необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле Ч Т1 К1 Фп , Где Т1 суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год квартал, ч К1 численность персонала Фп фонд оплаты труда. 3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи - решение штабных проблем набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина 33 - компенсации и пособия 28, 5 - обучение, повышение квалификации 1 - трудовые отношения 10 . Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованной множество данных о персонале организации.
Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, приказах и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации. К задачам, которые требуют информационного обеспечения, можно отнести следующие - кадровое и управленческое делопроизводство - внутриорганизационное кадровое планирование - оценка персонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда может относиться информация о расчете зарплаты. Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю.
Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, провести оценку затрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлению собственного плана подготовки, его реализацию и контролю. 10.2. Задачи управления на стадии интенсивного роста организации Организации удалось пройти самый сложный период стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство и новый товар поступил на рынок.
Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития организации стадия интенсивного роста. Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро изменить свою структуру, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации.
В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.
Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста, наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70 времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому где найти новых сотрудников и как отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления в широком смысле командного управления и формирования управленческих команд.
Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.
Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей. 10.3.