Западный способ начисления заработной платы

Западный способ начисления заработной платы. Странно было бы ожидать, что персонал будет доволен своей заработной платой.

Ведь мотивирующий эффект больших денег является очень кратковременным, в силу быстрого привыкания людей к новому уровню оплаты.

На определенном коротком отрезке времени сотрудники довольны заработной платой, и выкладываются на все 100%. Однако в дальнейшем степень неудовлетворенности растет, а результативность труда не повышается.

Этот факт достаточно распространен в российских условиях, что говорит отнюдь не о недостатке мотивации сотрудников, а о специфике структуры управления организацией и принципах формирования заработной платы.

Я думаю, все согласятся с тем, что любая сфера деятельности организации, в том числе и начисление заработной платы, должна быть запланирована, организована и проконтролирована руководителем. Только в этом случае компания достигнет намеченных целей и реализует бизнес-план. В условиях нестабильного и быстрорастущего рынка, для руководителей компании вопросы планирования и начисления заработной платы, стоят достаточно остро.

Ввиду того, что самой главной статьей издержек для руководителя предприятия все-таки является фонд заработной платы.

В настоящее время в большинстве российских предприятий формирование средств на оплату труда персонала сводится к элементарному расчетному вычислению. Единственные отличия можно увидеть у компаний, с элементами зарубежной практики построения и функционирования организации. В этих компаниях планирование средств на оплату труда опирается: - на общую стратегию развития предприятия, которая и определит, в конечном счете, издержки предприятия на оплату труда работников. - его кадровую политику, - а также на анализ затрат необходимых для прироста прибыли. Как составляются стратегии предприятия мы здесь указывать не будем, так как это не входит в рамки данной тематики, а формирование заработной платы рассмотрим подробнее.

При формировании заработной платы речь должна идти о планировании человеческих ресурсов предприятия в целом: когда, где, сколько и какой квалификации работники потребуются для достижения бизнес-целей.

На этой основе будет определяться за что, кому и сколько готова платить компания. Для качественного планирования заработной платы рассчитываются ключевые показатели производительности (персонала, труда), которые должны отражать специфику производственной деятельности предприятия. Что позволяет оценить какой вклад вносят работники в достижение целей компании, т.е. какова эффективность затрат на рабочую силу. Для этого необходимо предпринять несколько шагов. 1 Шаг – Определить стратегию развития компании 2 Шаг – Оцифровать стратегию – придать значение ведущим показателям 3 Шаг – По методу Водопада спустить эти показатели на подразделения, сотрудников.

Иными словами перевести стратегические цели в задачи сотрудников. 4 Шаг – Контролировать процесс реализации стратегии. Введение и расчет показателей производительности в итоге позволят выстроить стройную систему начисления заработной платы.

Для руководителя данная система упростит процесс начисления и сделает его более обоснованным. У персонала появится понимание, за какие результаты. По большому счету, сотрудников мотивирует: - карьерный рост - профессиональный рост - рост заработной платы Если сотрудник будет четко знать, за достижение, каких результатов его ожидает повышение, то его деятельность строго будет направлена на эти результаты, а у руководства появится дополнительная возможность по контролю и управлению сотрудниками.

Важно помнить, что сотрудники работают в той компании, где заработная плата – регулярна, стабильна, достойна. А для создания таких условий в компании, руководителю необходимо сбалансировать показатели результативности и издержек на персонал, с целью избежания необоснованно завышенных и заниженных заработных плат. В отличие от советской тарифной сетки, система грейдов выстроена таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат. “В нашей компании люди, которые работают на одной и той же должности, например менеджера проектов, могут получать совершенно разную зарплату.

В зависимости от их грейда, – рассказывает Леонид Забежинский, заместитель генерального директора по организационному развитию компании IBS, которая занимается консалтингом и развитием IT. – Логично, если больше зарабатывает тот, кто накопил опыт, успел поработать над собой, у кого зашкаливает клиентоориентированность, на высоте командная работа, он умеет вести одновременно пять или шесть проектов.

Система работает и в обратную сторону: сотрудники с одним и тем же грейдом (и зарплатой) могут занимать разные должности – например, эксперт и начальник отдела. У нас вполне возможна ситуация, когда подчиненный находится на более высоком грейде, чем руководитель, и, соответственно, получает более высокую зарплату. Это значит, что он уникальный специалист, ценность которого для компании чрезвычайно высока”. Система грейдов (от англ. grade – степень, класс) впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, рассказал Владимир Столин, председатель совета директоров “Экопси Консалтинг”: “Правительству нужно было понять, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных "специальностей". Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из Госдепартамента”. В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности, напоминает он. В России система грейдов оказалась востребованной, поскольку изменилась профессиональная структура общества. “Тарифная сетка советских времен умела оценивать только существовавшие в СССР профессии.

Она годилась, чтобы оценивать работу шахтеру, но оказалась неприменимой для начисления зарплаты маркетологу”, – считает Столин. “Система грейдов позволяет создать правильную организационную структуру, сравнить уровень зарплат наших специалистов с тем, что предлагает рынок труда”, — говорит Марина Новикова, вице-президент компании “Вымпелком” по работе с персоналом и организационному развитию.

В компании действует система, включающая 11 грейдов (11-й уровень – у генерального директора). “Определяющим фактором является влияние каждой должности на операционную деятельность компании”, — рассказывает Новикова.

Система грейдов позволяет выстроить должностную иерархию, опирающуюся на гибкий уровень зарплат. “Возьмем для примера должность инженера.

Нам известно, сколько эта позиция стоит на рынке. Исходя из этого, создаем внутреннюю шкалу зарплат: минимум составляет 70% от рыночной цены, максимум – 130%”, – поясняет Новикова. Сколько будет получать инженер в “Вымпелкоме” – 70% или 130%, зависит от его образования, квалификации, опыта, стажа работы в компании и по профессии. Описание требований для персонала call-центра компании достаточно техническое: хорошо усваивать информацию, не иметь дефектов речи, уметь следовать инструкциям.

Исходя из этого и была разработана система грейдов и движения внутри них. Человек приходит на начальную зарплату в $600. Первые три месяца он должен как минимум не опаздывать на работу и не иметь нареканий. В этом случае он получит первое повышение зарплаты – 7%. Этим компания показывает возможность дальнейшего развития при хорошем исполнении обязанностей. Следующие повышения также возможны через определенные промежутки времени. Так компания пытается продлить срок работы оператора на одном месте как минимум до двух лет. “Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность перспектив.

Сотрудник всегда понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы его зарплата повысилась”, – говорит Новикова. 03:08 10.11.2005 Российские компании осваивают западный способ начисления зарплат. "Ведомости" / Анастасия Дагаева 5.