Стимулы и стимулирование

Стимулы и стимулирование.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение работника опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. В социологии подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой - системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы.

В той мере, в какой согласуются встречные потоки стимулов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и, наоборот, их рассогласованность снижает эффект стимулирования. Следовательно, одной из важных управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников. При выборе способов стимулирования целесообразно учитывать положения Ф.Херцберга, доказавшего, что в организации действуют не только стимулы, но и антистимулы.

Ф. Херцберг полагал, что возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие люди занимаются неинтересным для себя делом. Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу, а работу под человека. Так, если талантливому сотруднику предоставляют рутинную работу, то она его не удовлетворит никогда и прибавка к зарплате вряд ли что-нибудь изменит.

Борьба с антистимулами возможна в следующих формах: - варьирование продолжительности рабочего дня; - изменение методов и форм оплаты труда; - участие в прибылях и т.п. (в определенной мере формы борьбы с антистимулами представлены). Дисгармония, несоответствие между возможностями исполнителя и требованиями, которые к нему предъявляет производственный процесс (независимо от того, завышены они или занижены), являются своеобразным регулятором в установлении стимулирующих уровней.

Если этого не учитывать, то отдача от работника будет неполной, более того, это может негативно отразиться на его здоровье. При выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в виду “качество работы” (сложность труда) и ее соответствие работнику, но и помогать самим людям адекватно оценивать свои профессиональные возможности в различные периоды жизни. В связи с этим отметим прежде всего так называемый феномен средины служебной карьеры ( в разных организационных культурах этот феномен возникает в различном возрасте - от 35 до 50 лет). В социологии этому существует еще одно название “кризис сорокалетних”. Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис исследовали стадии деловой жизни.

Деловая жизнь человека включает пять этапов: 1. период начальной карьеры - вхождение в организацию, обретение своего места в ней (20-24 года); 2. этап, когда человек стремиться завоевать признание в организации (около 30 лет); 3. этап достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации положения (35-40 лет); 4. этап переоценки своих достижений, возможных сомнений в правильности жизненного выбора (около 50 лет). 5. стадия мастерства, стремления к благополучию всей организации (после 50 ти выхода на пенсию). Здесь представлен усредненный путь менеджер.

Финские исследователи (Т. Санталайнен и др.) обращают внимание прежде всего на следующие: - стремление к цели с учетом условий сегодняшнего дня; - возложение на себя основной ответственности за свою жизненную мотивацию; - осознание того, что организация и люди развиваются проходя через кризисы; - понимание того, что мотивация к работе - это только часть мотивации к жизни.

Основные стимулы и мотивирующие критерии: — любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других; — людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны; — каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен; — любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя; — важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы; — каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе; — в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии; — хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание; — сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации; — любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции; — самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника; — сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения; — всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны; —сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда; — каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.