рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Иерархический бюрократический тип структур управления

Работа сделанна в 2003 году

Иерархический бюрократический тип структур управления - Дипломная Работа, раздел Экономика, - 2003 год - Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ") Иерархический Бюрократический Тип Структур Управления. Линейная Организационн...

Иерархический бюрократический тип структур управления. Линейная организационная структура. Бюрократический тип структур управления имеет много разновиднос- тей 63 , но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация линейная структура, до сих пор широко используемая ком-паниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет шахтный принцип построения и специализация управленческого персонала по функ-циональным подсистемам организации маркетинг, производство, исследо-вания и разработки, финансы, персонал и т. д По каждой подсистеме фор-мируется иерархия служб шахта, пронизывающая всю организацию сверху донизу рис. 1 . 4 Рис.1. Линейно-функциональная структура управления Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, харак-теризующими выполнение ими своих целей и задач.

Например, работа служб, управляющих производством - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей.

Для оценки служб, осущест-вляющих управление персоналам, используются такие параметры, как теку-честь кадров, дисциплина труда и другие.

Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на дос-тижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный резуль-тат эффективность и качество работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение 50,c.31 . Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал 30 , что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяю-щихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленчес-ких задач и функций посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время, выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь от-мечают невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием науч-но-технического и технологического прогресса закостенелость системы от-ношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам медленную передачу и переработ-ку информации из-за множества согласований как по вертикали, так и по горизонтали замедление прогресса управленческих решений 15,c.115 . Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1. Таблица 1 Преимущества и недостатки линейной структуры управления Преимущества линейной структуры Недостатки линейной структуры 1 2 четкая система взаимных связей функций и подразделений отсутствие звеньев, занимающихся воп- росами стратегического планирования четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель ясно выраженная ответственность быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы текуч- ка доминирует над стратегическими тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подраз-делений малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации критерии эффективности и качества ра-боты подразделений и организации в целом - разные тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение перегрузка управленцев верхнего уровня повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев Таким образом, в современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства.

Такая структура плохо совместима с современной философией качества менеджмента.

Линейно - штабная организационная структура.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной 50 и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсут-ствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней.

Главная задача линей-ных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть, линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения штабы, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответст-вующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

В остальном эта струк-тура соответствует линейной 50, c.32 рис.2 . Рис.2. Линейно - штабная структура управления Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 2. Таблица 2 Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления Достоинства линейно - штабной структуры Недостатки линейно - штабной структуры 1 2 более глубокая, чем в линейной, прора- недостаточно четкое распределение Продолжение таблицы 2 1 2 ботка стратегических вопросов некоторая разгрузка высших руководи-телей возможность привлечения внешних консультантов и экспертов при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - первый шаг к более эф-фективным органическим структурам управления. ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполне-нии тенденции к чрезмерной централизации управления аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. Таким образом, линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эф-фективным.

Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, вопло- щать идеи современной философии качества менеджмента.

Дивизиональные структуры управления В настоящее время классические 37 линейно-функциональные струк-туры присущи лишь мелким и части средних компаний.

Они редко исполь-зуются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их под-разделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал диви-зиональный подход к построению организационных структур управления 2, c.23 . Дивизиональные отделенческие структуры управления от англ. сло-ва division - отделение, подразделение компании являются наиболее совер-шенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают 15 чем-то средним между бюрократическими меха-нистическими и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений отде-лений, дивизионов и соответствующих им уровней управления с предостав-лением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятель-ности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение при-были рис 3 . Рис.3. Дивизиональная структура управления Под отделением дивизионом подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании выс-вобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизио-нальных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной дея-тельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управ-ление и которые ответственны за получение прибыли 63,c.102 . Структурирование организации по дивизионам, как правило, произво-дится по одному из трех критериев 15 - по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг продуктовая специализация - по ориентации на те или иные группы потребителей потреби-тельская специализация - по обслуживаемым территориям территориальная или регио-нальная специализация. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководст-ву производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются од-ному руководителю, который является ответственным за данный вид продук-ции, улучшается координация работ рис.4 . Рис. 4. Продуктовая дивизиональная структура Руководители функциональных служб производственной, снабжен-ческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д. должны отчиты-ваться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, техноло-гии и покупательского спроса 53,c.165 . Возможный недостаток продукто-вой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потре-бителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потреби-телей например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения рис.5 . Рис.5. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.

Вся дея-тельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчи-няться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы рис 6 . Рис. 6. Региональная дивизиональная структура Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и со-циально-экономической среды региона.

Территориальное деление создает условия 61 для подготовки управленческого персонала отделений диви-зионов непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, пос-тепенного преобразования их из корпораций национальных в транснацио-альные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные.

В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы меж-дународные операции имели более важное значение, чем операции на нацио-нальном рынке 15, 118 . Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных страте-гических бизнес-единиц стратегических хозяйственных центров strategic business units, SBUs. Нередко это делается во избежание противопоставле-ния интересов подразделения общекорпоративным интересам 12,c.40 . Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае на-личия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности.

В этом случае для координации их работы создаются спе-циальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем.

Данные органы возглавляются замес-тителями высшего руководства организации обычно это вице-президенты, и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организацион-ные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических пози-ций в одной или нескольких областях хозяйствования 12,c.263 . На них воз-лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конку-рентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Однако, при всех плюсах дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 3. Таблица 3 Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления Преимущества дивизиональной структуры Недостатки дивизиональной структуры 1 2 использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретно-му продукту, потребителю или географи-ческому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализи-рованная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изме- нения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся усло- виям этот вид структуры управления ориен-тирует на достижение конечных резуль- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п. противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов верхов и низов в многоуровневой иерархии возможность возникновения межотделен-ческих конфликтов, в частности, в случае Продолжение таблицы 3 1 2 татов деятельности компании произ-водство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определен-ного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка уменьшение сложности управления, с ко-торой сталкиваются управляющие выс-шего звена отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концент-рируется на стратегическом планиро-вании и управлении перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приб-лизить руководство к проблемам рынка улучшение коммуникаций развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руково-дителей отделений дивизионов дефицита централизованно распределяе-мых ключевых ресурсов невысокая координация деятельности от-делений дивизионов, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаб-лены неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением увеличение затрат на содержание управ-ленческого аппарата вследствие дублиро-вания одних и тех же функций в подраз-делениях и соответствующего увеличе-ния численности персонала затруднение осуществления контроля сверху донизу многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений дивизионов, действие в них всех недостатков линейно-функ-циональных структур возможное ограничение профессиональ-ного развития специалистов подразделе-ний, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линей-но-функциональных структур Следует отметить 63 , что наиболее эффективно использование диви-зиональных структур управления при следующих условиях - в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций - в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции - в компаниях с сильно диверсифицированным производством - в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений - при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких междуна-родных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различ-ными социально-экономическими системами и законодательством.

Таким образом, используя данную структуру, можно воплотить боль-шую часть идей современной философии качества.

Однако достоинства ди-визионных структур перевешивают их недостатки только в периоды доста- точно стабильного существования, при нестабильном окружении они рис-куют повторить судьбу динозавров 50,c.33 . 1.2.2

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ")

Четче становятся правила игры на российском рынке и прозрачнее - механизмы взаимодействия. Но, наряду с возрастающей упорядоченностью, все более… Чтобы не просто удержаться на плаву , но и успешно развиваться в нынеш-них… К тому же, до последнего времени методы построения системы управления характеризовались чрез-мерно нормативным…

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Иерархический бюрократический тип структур управления

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями
Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями. Основная цель организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие организации посредством адаптаци

Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями
Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями. В современной методологии исследования организаций 19,26,30,34,60 важное место занимают методы, опирающиеся на выделение

Органический адаптивный тип структур управления
Органический адаптивный тип структур управления. Адаптивные организационные структуры, как правило, характери-зуются следующими признаками 37 - способностью сравнительно легко менять свою форму, пр

Анализ методов проектирования организационных структур
Анализ методов проектирования организационных структур. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде зад

Исследование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК АСКО-ВАЗ
Исследование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК АСКО-ВАЗ. Технико-экономические показатели деятельности ООО МСК АСКО-ВАЗ Общие положения Общество с ограниченной ответственностью

Предложения по изменению структуры системы управления ООО МСК АСКО-ВАЗ в рамках проектирования бизнес-процессов
Предложения по изменению структуры системы управления ООО МСК АСКО-ВАЗ в рамках проектирования бизнес-процессов. По мнению Александра Ованесова, партнера одной из ведущих российс-ких консалтинговых

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги