рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Органический адаптивный тип структур управления

Работа сделанна в 2003 году

Органический адаптивный тип структур управления - Дипломная Работа, раздел Экономика, - 2003 год - Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ") Органический Адаптивный Тип Структур Управления. Адаптивные Организационные С...

Органический адаптивный тип структур управления. Адаптивные организационные структуры, как правило, характери-зуются следующими признаками 37 - способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосаб-ливаться к изменяющимся условиям - ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комп-лексных программ, решение сложных проблем - ограниченным действием во времени, т.е. формированием на вре-менной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы - созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проект-ные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, струк-туры, основанные на групповом подходе командные, проблемно-групповые, бригадные, сетевые организационные структуры 53,c.165 . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководст-ва, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицатель-ными. Бригадная кросс - функциональная структура управления Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам бригадам. Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки.

Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам.

Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия.

Существенно меняются требования к квалификации работающих предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий 62,c.314 . Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли.

В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы 62,c.314 . Основными принципами такой организации управления являются - автономная работа рабочих групп бригад - самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали - замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями - привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами 41,c.114 . В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохранять-ся функциональные подразделения, так отсутствовать.

В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным руководителю функционального подразделения, в кото-ром они работают и функциональным руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят. Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка матричной рис.7 . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсут-ствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам рис.8 . Рис.7. Кросс - функциональная организационная структура В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рисунке 8. 4 Рис.8. Структура организации, состоящей из рабочих групп бригадная Подобная пирамидальная структура сформирована в организации Боинг, проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, орга-низация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из спе-циалистов технического, производственного и финансового профиля 49,c.35 . Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органичес-ких структур управления 37 , является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в ниж-ней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессио-налы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентри-ровано большое число специалистов, работающих самостоятельно при под-держке вспомогательного или обслуживающего персонала рис. 9 . Рис. 9. Перевернутая пирамида организационной структуры управления организацией В качестве примера можно привести организационную структуру, при-нятую в организации Nova Care, крупном реабилитационном центре здра-воохранения США 63 . Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с па-циентами в 2090 пунктах четырех штатов.

Чтобы обеспечивать высокое ка-чество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей ква- лификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т.е. заклю-чают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и поме-щения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой сторо-ной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, ка-сающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использова-ния маркетингового потенциала организации.

Главное назначение региональ-ных и функциональных специалистов организации по маркетингу, бухгал-терскому учету, снабжению и логистике состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами 62,c.412 . Сравним достоинства и недостатки данных структур, сгруппированные в таблице 4. Таблица 4 Преимущества и недостатки бригадной кросс-функциональной структуры управления Преимущества бригадной кросс-функциональной структуры Недостатки бригадной кросс-функциональной структуры 1 2 сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления гибкое использование кадров, их знаний и компетентности работа в группах создает условия для самосовершенствования возможность применения эффективных методов планирования и управления сокращается потребность в специалистах широкого профиля усложнение взаимодействия в особенности для кросс-функциональной структуры сложность в координации работ отдельных бригад высокая квалификация и ответственность персонала высокие требования к коммуникациям.

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управ-лением по проектам.

Это - один из типов организационных структур, в кото-рых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей 62 и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг.

Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше.

В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социаль-ных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функ-циональных и линейных подразделений. К организационным проектам мож-но отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе рекон-струкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Под проектной структурой управления понимается временная струк-тура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи разработки проекта и его реализации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудни-ков разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов 37,c.345 . После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компо-ненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются если они работали на контрактной основе. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный диви-зион отделение существует не постоянно, а на срок выполнения проекта 15,c.99 . Существует несколько типов проектных структур.

В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование спе-циального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе 37,c.345 рис.10 . Рис. 10. Одна из разновидностей проектных структур управления Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.

В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

Руководитель проекта наделяется так назы-ваемыми проектными полномочиями 46 , охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходова-ние выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.

В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разрабо-тать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов 42,c.282 . Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, дос-таточно просты и экономичны.

К тому же они позволяют организации парал-лельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов в том числе персонала специалистов между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизнен-ного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проек-тов данной организации.

Для облегчения проблем координации в организа-циях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры 10,c.256 . Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач.

В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры 37,c.345 . Сравним достоинства и недостатки такого вида структур управления, сгруппированные в таблице 5. Таблица 5 Преимущества и недостатки управления по проектам Преимущества структуры управления по проектам Недостатки структуры управления по проектам 1 2 интеграцию различных видов дея-тельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта большую гибкость проектных структур активизацию деятельности руководите-лей проектов и исполнителей в результа-те формирования проектных групп усиление личной ответственности конк- ретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. при наличии нескольких организацион-ных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресур-сов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жиз-ненного цикла проекта, но и учет его места в сети проектов данной компании формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования ми, лишает работников осознания своего места в компании при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании наблюдается частичное дублирование функций.

Таким образом, преимущества рассматриваемой структуры перевеши-вают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная программно - целевая структура управления Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив 30,c.221 . Вертикальное направление - управление функцио-нальными и линейными структурными подразделениями компании.

Гори-зонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании рис. 11 . Рис. 11. Укрупненная схема матричной структуры управления Матричная структура управления может быть охарактеризована как решетчатая организация, построенная на основе принципа двойного под-чинения исполнителей с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта или целевой программы, с другой - руково-дителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важ-нейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтерна-тивами 30,c.221 . Основополагающим принципом 55 построения организационных структур управления в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов 50 . В пер-вом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчи-ненных с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов.

При этом сохраняется подчинен-ность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рас-смотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными пол-номочиями 46 и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий.

Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании 37,c.346 . Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и оконча-ние, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программ-мы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления при-веден на рисунке 12. Рис.12. Матричная структура управления на фирме Тойота Управление по целевым программам осуществляется на фирме Тойота через функциональные комитеты.

Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации 50,c.35 . Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков 54,60 . Разработка матрич-ных структур очень часто рассматривается как достижение развития управ-ленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Сравним достоинства и недостатки матричных структур управления, сгруппированные в таблице 6. Таблица 6 Преимущества и недостатки матричной структуры управления Преимущества матричной структуры Недостатки матричной структуры 1 2 интеграция различных видов деятель-ности компании в рамках реализуемых проектов, программ получение высококачественных резуль-татов по большому количеству проектов, программ, продуктов значительная активизация деятельности руководителей и работников управлен-ческого аппарата в результате форми-рования проектных программных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внед-рения необходима длительная подготов ка работников и соответствующая организационная культура структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации она является трудной и порой непонятной формой организации в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам в рамках этой структуры порождается двусмыс-ленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании в рамках матричной структуры наблю-дается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия Продолжение таблицы 6 1 2 уровне усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект программу в целом, так и за его элементы достижение большей гибкости и скор-динированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных ор-ганизационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руково-дителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций мешает достижению высококачествен-ных результатов двусмысленность и потеря ответственности при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании наблюдается частичное дублирование функций несвоевременно принимаются управлен-ческие решения как правило, характерно групповое принятие решений отмечается конформизм в принятии групповых решений нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями в условиях матричной структуры затруд-няется и практически отсутствует полно-ценный контроль по уровням управления структура считается абсолютно неэф-фективной в кризисные периоды Хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матрич-ного подхода в компаниях довольно значительные. При этом следует пом-нить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть 50,c.35 . Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Многомерная организационная структура Традиционно организационная структура 41 охватывает два вида взаимоотношений ответственность кто за что отвечает и подчинение кто перед кем отчитывается. Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники - распределение полномочий.

Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат 43 и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов.

Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, про-изводящей некоторую продукцию 50,c.36 . Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам.

Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства проду-кции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2 Pr. Средства, используемые программами или видами деятельности, обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющий на ха-рактер выпускаемой продукции или на ее наличие.

Типичными операциями O1, O2, Om является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения прог-рамм или выполнения операции.

Типичными услугами S1, S2 Sn являют-ся работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические служ-бы 50,c.36 . Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности операций и услуг настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций рис. 13 . Рис.13. Структура координации в крупных организациях Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения.

В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений.

К программам, как и к функциональным подразделениям 11 , предъяв-ляются определенные требования.

Программы и функциональные подразде-ления могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры рис. 14 . Рис.14. Трехмерная организационная структура В этом случае возникает необходимость в региональных представите-лях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом 50,c.38 . Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятель-ности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют.

В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений.

Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководи-тель может составить полное представление об эффективности своей прог-раммы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе.

Это позво-ляет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам 34,c.12 . Однако географическое положение не единственный критерий органи-зации деятельности внешних посредников.

Например, организации, снаб-жающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности. Организация коммунального обслужива-ния может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рассмотренная многомерная организация имеет нечто общее с так называемыми матричными организациями. Однако последние обычно яв-ляются двумерными и не обладают многими важными чертами многомерных организационных структур, особенно в вопросах финансирования.

Кроме того, всем им присущ один общий недостаток сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении 46 , что, как правило, приводит к нежелательным результатам.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения 63,c.427 . Сопоставим достоинства и недостатки многомерной структуры, сгруппированные в таблице 7. Таблица 7 Преимущества и недостатки многомерной организационной структуры Преимущества многомерной организационной структуры Недостатки многомерной организационной структуры 1 2 позволяет повысить гибкость организа-ции и ее способность реагировать на из-менение внутренних и внешних условий это достигается путем разбиения органи-зации на подразделения, жизнеспособ-ность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуж-даются потребители порождает рынок внутри организации, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутрен-них, так и внешних потребителей, пос-кольку структурные подразделения мно-гомерной относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом показатель эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполни-тельному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений организация ориентирована на цели, а не на средства, в отличии от бюрократии сама по себе такая структурная организа-ция не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях структура считается абсолютно неэффек-тивной в кризисные периоды при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функцио-нального подразделения должен исполь- зовать оценки качества их работы, дан-ные руководителем программы положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, кото-рое выполняет работу в интересах прог-раммы, во многом напоминает положе-ние руководителя проекта в строитель-ной и консультативной фирме у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Таким образом, многомерная организационная структура хотя и лише-на некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа 41 , тем не менее, не может устранить все недостатки полностью, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию организации.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет повысить гибкость представлений людей о возмож-ностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур 50,c.37 . По мнению западных специалистов в области менеджмента 10 , пере-довые организации в недалеком будущем должны характеризоваться - гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответст-вии с требованиями среды - глобальностью деятельности привлечения ресурсов, производства, сбыта - сетевыми принципами построения на основе договоров с другими фирмами и создания стратегических альянсов с партнерами и конкурентами - матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами - децентрализацией, дебюрократизацией - ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу - отношением к людям как к капиталу, поощрением творчества - активным использованием информационных технологий - ставкой на рост и конечные результаты - диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних - горизонтальной координацией деятельности исполнителей, опорой на автономные команды группы - учетом интересов всех лиц, имеющих отношение к деятельности организации социальной ответственностью - инновационностью, ориентацией на качество как основу конкурентоспособности - индивидуализацией работы с клиентами.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. 1.3 Анализ основных принципов и методов проектирования структуры системы управления Организация - это социальная целостность, которая направлена на реа-лизацию определенных целей, построена как специально структурированная и скоординированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Следовательно, структура управления долж-на отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и менять-ся вместе с ними 35 . Она должна отражать функциональное разделение тру-да и объем полномочий работников управления последние определяются по-литикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расши-ряются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. 1.3.1 Принципы формирования организационных структур К системе управления предъявляется множество требований, отражаю-щих ее ключевое для менеджмента значение.

Они учитываются в принципах 54 формирования организационной структуры, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных авторов.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между ор-ганами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализа-цию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с опреде-лением полномочий и ответственности каждого работника и органа управле-ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномо-чиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влия-ние на решения относительно уровня централизации и детализации, распре-деления полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масс-штабов контроля руководителей и менеджеров.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функциони-рующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемо-го результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при форми-ровании или перестройке организационной структуры управления множест-ва различных факторов 42,c.204 . Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры струк-туры управления - сама организация.

Известно, что организации различают-ся по многим критериям 35 . Большое разнообразие организаций в Российс-кой Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммер-ческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на раз-ных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и спе-циализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и плоских, и так далее.

Изменение технологии управления.

Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы прогрессивные методы обработки информации 16, 40 . Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финан-совые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов 57 . Быстрое раз-витие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на организации.

Стратегия и размер.

Чендлер предположил, что структура следует за стратегией. Стратегия излагает план, в соответствии с которым организация намеревается достичь своих целей, и структура может быть спроектирована так, чтобы поддержать достижение этих целей.

По мере роста организации и изменения стратегии структура также должна меняться.

Размер предприятия оказывает влияние на выбор структуры у крупных она более сложная, харак-теризуется большим количеством ступеней в иерархии и высокой степенью формализации. С развитием компании возрастает и степень специализации отдельных звеньев 42,c.205 . Социально-экономические факторы.

Существенное влияние на компа-нию оказывает политический и правовой компонент среды, состоящий из за-конодательства на федеральном и местном уровнях, а также общего полити-ческого климата. Важным фактором оказывается экономический компонент среды 43 темпы инфляции, уровень безработицы и заработной платы, тен-денции экономического роста, специфика конкурентов, особенности постав-щиков и т.д Технологический компонент охватывает специфику техноло-гического процесса.

Социально-культурный компонент подразумевает демо-графические сдвиги. Организации, функционирующие в условиях изменчи-вой среды, нуждаются в структурах, приспособленных для принятия гибких решений 42,c.205 . В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходи-мость к росту масштаба деятельности. Расширение номенклатуры выпускае-мой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия 43 . На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия 3, 4 . Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциа-ции, концерна и т.п происходит перераспределение управленческих функ-ций часть функций, естественно, централизуется, поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организа-ции, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий чаще всего для использования благоприятной ситуации, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации 70 , о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

На стадии роста происхо-дит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается если фирма ликвидируется, или происходит ее реорганизация коль скоро данную фир-му приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабли-вающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится. В действующих организациях к процессу изменения организа-ционной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот про-цесс, как и все функции организации бесконечен 30,c.52 . Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и форми-руются новые, в большей мере соответствующие новым условиям восста- навливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние 10,c.215 . Процесс формирования новой организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделе-ний, их ресурсное обеспечение включая численность работающих, разра-ботку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления 42,c.207 . Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям - формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные харак-теристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы способность переработки информации - разработка состава основных подразделений и связей между ними - предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных базовых подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганиза-ционных связей.

Под базовыми подразделениями понимаются самостоятель-ные структурные единицы отделы, бюро, управления, сектора, лаборато-рии, на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру - регламентация организационной структуры - предусматривает раз-работку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Она включает определение состава внут-ренних элементов базовых подразделений бюро, групп и должностей определение проектной численности подразделений распределение задач и работ между конкретными исполнителями установление ответственности за их выполнение разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной струк-туры. Почти в любой крупной организации можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала органи-зационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов 2, c.351 . Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций 39,56,70 по корректировке и изменению организации управления предприя-тием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре.

Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов. 1. Выяснение задач предприятия, областей неопределённости и наибо-лее вероятных альтернатив развития.

В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установле- нием проектных параметров. 2. Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи.

На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов. 3. Изучение целей и программ развития предприятия.

Важно убедить-ся, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а програм-мы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования.

Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают не-посредственное воздействие на организационную структуру путём определе-ния приоритетов и значения ранее принятых решений. 4. Оценка того, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования.

Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно. 5. Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия.

Исследователь изучает основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выпол-нению задачи, цели и стратегических программ.

Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса 2,c.443 . 1.3.2

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ")

Четче становятся правила игры на российском рынке и прозрачнее - механизмы взаимодействия. Но, наряду с возрастающей упорядоченностью, все более… Чтобы не просто удержаться на плаву , но и успешно развиваться в нынеш-них… К тому же, до последнего времени методы построения системы управления характеризовались чрез-мерно нормативным…

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Органический адаптивный тип структур управления

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями
Историческое развитие основных типов структуры системы управления организациями. Основная цель организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие организации посредством адаптаци

Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями
Сущность и анализ основных типов и видов структур управления организациями. В современной методологии исследования организаций 19,26,30,34,60 важное место занимают методы, опирающиеся на выделение

Иерархический бюрократический тип структур управления
Иерархический бюрократический тип структур управления. Линейная организационная структура. Бюрократический тип структур управления имеет много разновиднос- тей 63 , но наиболее распространенной явл

Анализ методов проектирования организационных структур
Анализ методов проектирования организационных структур. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде зад

Исследование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК АСКО-ВАЗ
Исследование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК АСКО-ВАЗ. Технико-экономические показатели деятельности ООО МСК АСКО-ВАЗ Общие положения Общество с ограниченной ответственностью

Предложения по изменению структуры системы управления ООО МСК АСКО-ВАЗ в рамках проектирования бизнес-процессов
Предложения по изменению структуры системы управления ООО МСК АСКО-ВАЗ в рамках проектирования бизнес-процессов. По мнению Александра Ованесова, партнера одной из ведущих российс-ких консалтинговых

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги