Анализ внутренней и внешней среды

Анализ внутренней и внешней среды. Стороны организации сильные • большой опыт работы в банковской сфере • высококвалифицированные специалисты; современные технологии слабые • нехватка ресурсов Анализ внешней среды возможности • расширение списка предоставляемых услуг • установка банкоматов угрозы • приход на региональный рынок крупных московских банков Необходимые действия: 1) привлечение средств населения 2) привлечение на обслуживание новых организаций 3) расширение списка предлогаемых услуг 4) ускорить процессы заключения кредитных договоров и др. 5) внедрение системы безналичных расчетов и обслуживания у населения.

Проанализируем структуру отдел активно - пассивных опреций, денежного обращения и операций с ценными бумагами (кредитный отдел) по делеммам, так как при создании адекватной структуры организации требуется найти баланс между равнозначными, но противоположными принципами. 1) Объём управления Под объёмом управления будем понимать количество работников, непосредственно подчинённых менеджеру.

На нашем примере видно, что начальнику кредитного отдела подчиняется, непосредственно 4 человека.

И в соответствии с рекомендуемой нормой контроля (не больше 7 человек), это условие выполняется. 2) Иерархия Иерархия-это совокупность уровней управления, которая очень плотно связана с объёмом управления. В нашем случае - 3 уровня: Управляющий Зам. Управляющего Начальник кредитного отдела Данная структура является вертикальной, так как несколько уровней управления.

Считается, что чем меньше уровней управления, тем организованней (развивается мобильность). В нашем случае уровней управления не много, следовательно, можно отметить как положительное качество. 3) Централизация-децентрализация В данной организации прослеживается децентрализация. Практика показала, что децентрализация учёта обеспечивает более эффективно использовать рабочее время и ускоряет процесс работы, т.е. не затрачивается время на подписание документов у упраляющего, эта функция передана начальнику кредитного отдела. 4) Специализация Специализация связана с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельным работником.

Различают специализацию: • на «знаниях» - работники являются экспертами в своих областях; (в нашем случае - это управляющий, его заместитель, начальник кредитного отдела) • рутивную - если работа заключается в выполнении последовательных, простых, повторяющихся операций.

В данной организации круг обязанностей разбит, и каждый занимается своим делом и обслуживает тех клиентов, с которыми он всегда работает. 5) Регламентация Проанализировав нашу структуру, можно увидеть, что работа каждого работника чётко регламентированна, то есть каждый работник «наделён» конкретными обязанностями, и это в свою очередь, имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Для данной же структуры больше положительную, так как «речь» идёт о движении денежных средств и большой ответственности. 6)Принцип единоначалия В данной структуре просматривается принцип единоначалия, в силу того, что решения принимает начальник кредитного отдела. 7) Коммуникации Система коммуникации развита хорошо как в пределах выше предоставленной структуры, так и с другими структурными подразделениями банка.

Примерами этого могут служить внутренняя телефонная сеть в целом по банку, компьютернаясеть.

Проанализируем сруктурные недостатки на основе опроса работников. Используем сводную таблицу: Симптомы структурных недостатков по группе по организации 1.Низкий уровнь моральной мотивации: количество человек а) решения выглядят не согласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами; 0 0 б) работникам не ясно, что от них ожидают и, как может быть оценён личный вклад каждого; 0 1 в) работники испытывают трудности из-за ожесточённой конкуренции между различными частями организации, порождаемой, отсутствием чётких правил и ограничений; 0 0 г) работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы спправились другие; 0 0 2. Решения принимаются медленно и не качественно: - - а) необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения, возможно из-за избыточного числа управленческих решений; 0 0 б) люди, принимающие решения, изолированы друг от друга, не предусмотрены средства координации их деятельности; 0 0 в) люди, принимающие решения, перегружены работой, так как не делегируют полномочия своих подчинённых в должной мере; 0 1 г) отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений. 0 0 3. Конфликты и отсутствие координации могут быть вызваны следующими причинами: - - а) отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритета; 1 1 б) упущены возможности для усиления координации деятельности работников такие, как создание команд или другие механизмы создания связи; 0 0 в) непосредственные исполнители работ не достаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ. 0 0 4.Темпы роста затрат (административных) опережают темпы инфляции: - - а) в организации слишком много босов и мало исполнителей; 0 0 б) избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности, и приводит к раздуванию административного персонала; 0 0 5. Организация не способна новаторски отвечать на изменения обстоятельств: - - а) отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменения во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений; б) нововведение и планирование изменений не находит надлежащей поддержки руководства; в) отсутствует координация деятельности работников, способной выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворить потребности рынков. 1 1 0 1 0 0 По словам сотрудников банка и полученным результатам видно, что приведенные структурные недостатки практически не имеют место в данной организации.

Моральная мотивация в данной структуре высокая.

Это объясняется тем, что существует система стимулов, в виде квартальной, годовой премии, которая зависит от результатов деятельности филиала, а т.к. кредитный отдел является отделом, который приносит основную прибыль организации, то моральные веяния в этой структуре имеют большое значения для всей организации.

Система принятия решений в данной структуре и организации отработана и распределена между соответствующими начальниками структурных подразделений, что в свою очередь приводит к быстрому принятию решений и получению нужной информации.

Так как в данной организации ограничено количество рабочих мест, поэтому это не приводит образованию большого количества административного персонала и ограниченному количеству начальников.

Примером может быть кредитный отдел, в котором сосредоточено много разноплановых обязанностей, таких как выдача кредитов, конроль за денежным обращением, операции с ценными бумагами.

Для внедрения новых систем и нововведений объясняется нехваткой свободных денежных средств, однако, руководитель организации удиляет этому большое внимание. 5