Аппарат управления и процесс принятия решений

Аппарат управления и процесс принятия решений. Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений Управление персоналом , М. ЮНИТИ-ДАНА 10 2002 63 с значит, исследовать структуру управления исходя из того, на основе каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений.

Анализ аппарата управления на базе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципам формирования организационных структур ряд новых моментов. Формирование организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений.

Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения. Однако функционально дифференцированная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции.

Таким образом, поскольку в условиях современного менеджмента уже нельзя считать, что цель, содержание и последствия управленческого решения определяются только сферой деятельности того или иного подразделения, традиционная функциональная структура организации часто противоречит комплексному характеру управленческих проблем.

С точки зрения системного подхода и концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим проблем, а организационную структуру управления можно определить как форму распределения решений и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию. Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений.

Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж- и многофункциональным, поэтому в ходе его реализации имеют место постоянные неформальные изменения, а также отразить динамику организационных структур.

Это отнюдь не отвергает идею иерархически упорядоченной структуры организации, не отрицает значения традиционного выделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы подчиненности и т.п. Но в дополнение к этому необходимо четко определить, где реализуются последовательные стадии процесса принятия решений по основным видам возникающих в организации проблем. Основные отличия аппарата управления, функционирующего как механизм принятия решений, от классических структур управления представлены в табл. 1. Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений - в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ - формируются механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений - налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений.

Выделение в организационной структуре центров принятия решений - весьма сложный вопрос.

Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов - с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления, прежде всего, должно дать точный ответ на вопрос на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений.

Структура управления отражает одновременно два фактора дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений. В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена.

Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий, положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации.

Таблица 1. Характеристики классической структуры и аппарата управления, ориентированного на принятие решений. Сравниваемаяхарактеристика Классическая организация Механизм принятия решения Первичный элемент. Работа. Решение. Характер целей. Поддержание стабильности. Развитие, нововведения. Взаимодействие со средой. Закрытая. Открытая. Способность к адаптации. Жесткая. Гибкая.

Учет неопределенности в процессе управления. Принятие детерминированных решений. Анализ риска, неопределенности. Контроль и координация. Вертикальные связи, иерархия. Горизонтальные связи. Для этого необходимо, прежде всего, оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений КДР Балабанов И.Т 1992 введенного в науку в конце 1980-х годов КДР S R где S - число решений, принятых на нижних уровнях иерархии R - общее число решений, принятых в организации за тот же период.

Чем ближе значение данного коэффициента к 1, тем выше степень децентрализации принимаемого управленческого решения. Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних. Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией.

Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями табл. 2 . Используя эту совокупность количественных и качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления. Определяя в организации наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующие соображения. Таблица 2. Степень самостоятельности принимаемых решений.

Степень самостоятельности Характеристика. 1 Невысокая Необходимость предварительного согласования с вышестоящем уровнем. 2 Средняя Высшая ступень иерархии должна быть информирована о принятии решения. 3 Высокая Самостоятельное принятие решения с периодическим контролем вышестоящих уровней управления. Информационный аспект. На каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения? Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме.

Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией. Экономический аспект.

Означает необходимость учитывать - наличие необходимых для реализации решения ресурсов - материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального с точки зрения интересов организации в целом решения. Начну, естественно, с ресурсной базы предприятия, необходимой для реализации принимаемого решения. Мною уже было изложено выше о многообразии ограничений, связанных с реализацией принимаемого управленческого решения. К базовым принято относить временные ограничения временные затраты и материальные в основном это затраты на получение необходимой информации, а также издержки, связанные с устранениями внешних и внутренних дефектов. Мотивация же, в свою очередь, является движущей силой в процессе принятия управленческого решения для достижения обратных связей после его реализации.

По средствам мотивации работников на предприятии зачастую достигается синергетический эффект, следствием которого может являться улучшение взаимопонимания руководителя и подчиненных, что сказывается, в первую очередь, на качестве и эффективности принимаемых им решений.

Социальный аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формирование демократического стиля руководства. Как видим, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор - ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным.

Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов. 2. 3 Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых решений К. Янкер, Б. Армельст 2003 так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс исполнения принятых решений.

Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок.

В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований условий, к числу которых относятся сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений единство распорядительства непротиворечивость, строгая согласованность решений конкретность решений полномочность решений своевременность решений гибкость, подвижность решений. Сбалансированность обязанностей и прав - необходимая предпосылка качества управленческих решений.

Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями формула в данном случае проста ответственность равна полномочиям.

Ответственность не может быть уже полномочий полномочия не могут быть шире ответственности. Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом звеном управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла информационный - выработка решения - организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа - взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства - одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения через голову нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность - еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним.

В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно. В заключении необходимо отметить, что решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности.

Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности. Конкретность - еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках. И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение.

Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным. Глава 3. Сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения. 3. 1 Сущность и виды ответственности руководителей.

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу. Обязанность - это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность - это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная чувство ответственности как черта характера. Многообразие сфер деятельности различных организаций сформировало следующий типовой набор видов ответственности профессиональная, юридическая в том числе уголовная, социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, дисциплинарная, административная и материальная. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности.

В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс. Кодекс законов о труде КЗОТ . Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения. Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан.

Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике можно найти достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок.

Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, СССР, Испании, США, Корее, Франции и т. д. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, либо перевыборы.

Материальная имущественная ответственность обычно представлена в Российской Федерации Гражданским Кодексом, который регламентирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответственность за их исполнение, или неисполнение. Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям - уровням ответственности международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я перед самим собой - времени ответственности за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения ущербу, вызванному ошибочными решениями ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности ущерб, ответственность по которому имеет срок давности - обычно 3 или 5 лет и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена . 3. 2 Социальная ответственность руководителя Системный подход при формировании социальной ответственности базируется на двух способах ее интерпретации а многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию б горизонтальное разделение по областям общественной жизни, в которых принимаются управленческие решения экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др. Управленческие решения, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения.

Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообеспеченных граждан, граждан среднего достатка.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения общественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки контроля социальной ответственности при реализации управленческих решений.

Каждая матрица фиксирует текущее состояние благосостояния населения. Социальная ответственность является свойством чертой характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества.

Развитие ответственности личности включает два этапа овладение практическими правилами и осознание правил. Первый этап состоит из четырех последовательных стадий 1. следование правилам своего Я унаследованным или ранее приобретенным 2. включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей производственном коллективе, неформальном объединении 3. использование преимущественно корпоративных правил 4. полное подчинение корпоративным правилам.

Второй этап включает три стадии 1. механистическое восприятие правил так всегда было и будет 2. связывание правил с общественными, культурными, научными и другими авторитетами страны или мира 3. связывание правил с конкретной общественно-политической и нравственной обстановкой, понимание возможности их изменения, ликвидации или возникновения новых. Многосторонний характер деятельности человека порождает различные виды ответственности за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д. Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей.

Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить Клятва Гиппократа - общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами.

Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей схема 3 . Схема 3. Элементы, сопутствующие социальной ответственности К социальным целям компании относятся достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспечение, формирование условий для развития личности.

Социальная ответственность постепенно охватывает руководителей и подчиненных в процессе их деятельности. Так, создавая компанию, большинство учредителей думает, прежде всего, о реализации своих собственных интересов. Для этого они приобретают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Многие руководители новых компаний и сами не замечают, как их компания начинает обрастать непроизводственными институциональными связями, или не придают этому большого значения.

Так, местные политические лидеры и функционеры видят в работниках компании своих избирателей, служба занятости населения надеется на компанию как на источник снижения безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на компанию как на потенциального спонсора и т.д. Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне. Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишками, корнями и листвой все дерево, то может засохнуть сук или сучок, на котором висит эта шишка, и она, в конце концов, упадет раньше срока.

Осознание необходимой сопричастности компании с окружающей средой является важнейшей составной частью профессионального управления. Эта сопричастность трактуется в управленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представляется известным лозунгом Думай о себе и помни о России. Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений.

Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов продажи товаров по пониженным ценам производства экологически чистой продукции установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде - это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п. На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу Сначала преуспевание, а потом благотворительность. Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах.

Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании.

Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлечённость персонала. Широта определяет диапазон функций производства и управления, по которым компания берет на себя социальную ответственность, например, техническую безопасность, своевременную оплату труда, социальную справедливость и др. Временной интервал - это период устойчивого внимания и конкретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных функций производства и управления компании.

Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания. Придаваемое значение - это важность социальной ответственности перед технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке выделяются ресурсы для реализации важнейших социальных целей компании. Например, для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили заморозить. Процесс гармонизации общества и компании идет через реализацию социальных инициатив и юридических требований.

Обычно часть социальных инициатив является предвестником юридических требований, другие социальные инициативы признаются морально необходимыми, но не оформляются директивными актами государственного или муниципального управления.

Иногда закон опережает появление социальных инициатив и тогда он предусматривает юридическую и социальную моральную ответственность руководителя или компании за реализованное им определенное управленческое решение. Например, законодательные акты о предельных концентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют технологию производства и возлагают социальную ответственность руководителей перед населением.

Обычно социальная ответственность предусматривает более жесткие требования на параметры концентраций вредных выбросов. Вопросы юридической ответственности руководителей, как известно, решает суд или арбитраж, а социальная ответственность оценивается общественным мнением, результаты которого могут быть более действенными, чем юридическая ответственность. Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно. Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие трудности он будет ощущать.

Вопросы активизации социальной ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и Японии Социальная ответственность, по мнению академика А. Маслоу, является одной из составных частей Пирамиды человеческих потребностей, которая является высшим проявлением, т. е. относится к высшим потребностям, наравне с такими, как самовыражение, самоактуализация, самопонимание и т. д В заключении необходимо отметить, что на основе опубликованных материалов можно составить общую картину мотивов, активизирующих социальную ответственность компании, специалистов или руководителя - чувство долга, предвыборные обещания - желание принести больше пользы своим работникам, населению, прилегающей территории - получение удовлетворения от видимых работниками и населением результатов самовыражение, самоактуализация - избежание общественных порицаний и взысканий - повышение имиджа или карьерный рост - выигрыш в споре или конкурсе - отвлечение от постоянных личных переживаний.

Глава 4.