Основные виды стратегий.
Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные. По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные.
Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими. По направленности выделяют стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала. По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч. Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития.
Ввиду особой важности остановимся на них подробнее. Конкурентные стратегии обуславливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий. 1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, покупатели в основном крупные, спрос по цене эластичен.
Реализация этой стратегии на практике осложняется: • инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль; • отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек; • привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих собственные методы уменьшения затрат. Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения и цен. 2.Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет установить высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно к объему реализации, а следовательно к прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе. Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, (они имеют существенно различающиеся вкусы и потребности). Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменитлей. Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного размера партий выпускаемой продукции полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства.
Предпосылками ее внедрения являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования.
В то же время у такой стратегии немало слабых мест: • дифференциация не безгранична; • покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой; • существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т.д. Поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается. 3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.
Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнивать легкого проникновения в сегмент конкурентов с более низкими издержками.
Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными потребностями. Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких – фокусирования. 2. Стратегическое управление на ООО «ISM COMPUTERS». 2.1.