Подготовка и проведение аттестации

Подготовка и проведение аттестации. После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста¬точно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подго¬товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо¬получен¬ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол¬нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас¬ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред¬ставляется разумной, можно начинать подготовку.

Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб¬рать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо: Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл про¬консультиро¬ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте¬ста¬ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под¬черкнуть положительные моменты аттестации. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа¬тов). Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спор¬ные моменты с руководителем. Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа: 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат¬теста¬ции, утверждение аттестационной комиссии, подго¬товка и размножение доку¬ментации, информирование трудо¬вого коллектива о сроках и особенностях ат¬тестации. 2. Формирование состава ат¬тестационной комиссии и его ут¬вер¬жде¬ние: директор по персоналу (председатель), началь¬ник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде¬ления, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член). 3. Основной этап: организация работы аттестационной комис¬сии по под¬разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за¬полнение анкет, компью¬терная обработка результатов. 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня¬тие пер¬сональных решений о про¬движении работников, направлении на учебу, пе¬ремещении или увольнении сотруд¬ников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо¬тавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др. Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников.

Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле¬нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общест¬венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали¬сты, уполномоченные для проведения оценки.

В качестве экспертов могут вы¬сту¬пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте¬стуемого. Со¬став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек. Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго¬товки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации.

Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ¬нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея¬тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем.

Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче¬ской) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ¬нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис¬полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали¬фикационным справочником должностей служащих. На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок: а) соответствует занимаемой должности; б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год; в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла¬бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква¬лификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле. Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите¬лей и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре¬шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной инфор¬мации о прямых и косвен¬ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.1 Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо¬вой активности аттестованных кадров.

Выводы и предложения по дальней¬шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте¬стации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжела¬тель¬ной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес¬пече¬нии объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен¬ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут¬верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по¬вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги ат¬тестации, соблюдение порядка и усло¬вий ее проведения, принимаются ре¬шения по устранению выявленных недостатков. 2.2. МЕТОДЫ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПРИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Применение современных методов объективной оценки труда управ¬ленческих работников, и особенно руководителей, в услови¬ях рыночной эконо¬мики и демократизации управления приобре¬тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте¬стации, в процессе выборов руководителя, при фор¬мировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной дея¬тельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

Она представляет собой опре¬деленную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников.

Аргументом в ее пользу являет¬ся то, что она спо¬собствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руково¬дству определить, кому следует повы¬сить зарплату, кого - повысить в должно¬сти, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников ра¬ботать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответ¬ственности, стимулируют стремление ра¬ботать лучше.

Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по¬лу¬чить необходимую информацию для определения размеров зар¬платы и возна¬граждения работникам. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов ра¬боты с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам.

Понятно, что для этого необ¬ходимо сформировать со¬ответствующие качественные критерии. По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:  знание производства - его тех¬нических и технологических особенно¬стей, современных направ¬лений развития;  знание экономики - методов планирования, эко¬номического анализа и т. п.  умение выбирать методы и средства достижения наилучших результа¬тов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;  наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекоменда¬ций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также уме¬ние применять их в своей практической деятельности; & #61485; способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;  умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;  способность и умение поддерживать дисциплину и от¬стаивать инте¬ресы дела;  умение целесообразно планировать работу аппарата управления;  распределять права, полномочия и ответственность между подчинен¬ными;  координировать деятельность всех служб и подразделений как еди¬ной системы управления организацией;  умение планировать и организовывать личную деятель¬ность, соче¬тать в ней основные принципы управления, при¬менять в зависимости от ситуа¬ции наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;  умение проявлять высокую требовательность к себе и под¬чинен¬ным;  конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повсе¬дневных дел;  учитывать и контролировать результаты своей работы и ра¬боты кол¬лектива;  стимулировать работников, принимать на себя ответствен¬ность в осу¬ществлении своих решений;  устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требова¬ния и к личностным качествам управленческого работника.

В кадровой ра¬боте ряда организаций методические материалы содержат перечень таких ка¬честв управленческих работников, как:  честность, справедливость,  умение работника наладить добро¬желательные отношения с подчи¬ненными,  выдержанность и так¬тичность при любых обстоятельствах,  целеустремленность,  прин¬ципиальность,  решительность в принятии управленческих ре¬шений,  а также настойчивость и энергичность в их реализации,  умение отстоять свое мнение,  самокритичность в оценках своих действий и поступков,  умение выслушивать советы подчиненных,  правильное восприятие критики с умением делать соответствую¬щие выводы,  умение держать слово и не обещать того, что не бу¬дет выполнено,  умение пользоваться своими правами и полномо¬чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным приме¬ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей¬ствовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечи¬вать точные и достоверные данные.

Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: • установить стандарты результативности труда по каждо¬му рабо¬чему месту и критерии ее оценки; • выработать политику проведения оценок результативно¬сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку; • обязать определенных лиц производить оценку результа¬тивно¬сти труда; • вменить в обязанности лицам, производящим оценку, соби¬рать данные по результативности труда работников; • обсудить оценку с работником; • принять решение и задокумен¬тировать оценку.

Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, ре¬шаю¬щий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как ад¬мини¬стратив¬ные, информационные и мотивационные. 1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повы¬шены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организа¬ции, им может быть изменен уровень или система оплаты труда. Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию за¬полнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стрем¬ление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения за¬данных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или рас¬ширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудов¬летворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтич¬ным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организа¬ции. 2. Решение информационных задач означает, что оценка служит источни¬ком информации об эффективности работы сотрудников как для руко¬водителей, так и для самих работников.

Имея такую информацию, руководи¬тели могут при¬нимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных.

Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способно¬сти, которые раньше были в «тени», могут пере¬вести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их. 3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что поло¬жи¬тельные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах.

Кроме того, со стороны ру¬ководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание и уважение. Отрицательные ре¬зультаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непо¬средственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, под¬чиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, нако¬нец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы да¬дут ожидаемый эффект. Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, рабо¬тающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффектив¬ных процедур оценки и аттестации персонала.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных ка¬честв работ¬ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективно¬сти работников внутри.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать крите¬рии оценки. Предметами оценки могут быть: • выполнение должностных обязанностей; • особенности поведения; • эффективность деятельности; • уровень достижения целей; • уровень компетентности; • особенности личности и т.п. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты.

Например, при отсутствии четко оп¬ределен¬ных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обя¬занно¬стей кон¬кретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не ис¬ключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие во¬просы: • Что конкретно мы оцениваем? • Каковы критерии оценки? • Какая информация у нас имеется? Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть: • Результаты труда за определенный период времени. 2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанно¬стям. 3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций. 4. Потенциальные способности к соответствующей работе. Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий пер¬сонала.

В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки. Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оценивае¬мого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необ¬ходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки.

Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким тре¬бованиям. Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основ¬ным от¬носятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и рас¬шифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятель¬ным, т.е. «за¬полняющими пробелами» между основными, так и вспомогатель¬ными, уточняю¬щими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориен¬тирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в кри¬териях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководи¬тели при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с про¬тивоположных позиций. В результате работники теряют ориен¬тировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра¬ботников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); мо¬ральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокри¬тич¬ность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и органи¬заторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, со¬бранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, опе¬ративность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. каче¬ства, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный мо¬мент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения со¬держания работы.

Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он явля¬ется в целом или плохим. Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных фак¬то¬ров оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эруди¬цию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз¬деления.

Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с уче¬том «цены» этих результатов. Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творче¬ская активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Ре¬зуль¬таты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных це¬лей, свое¬временностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения зада¬ний. Ос¬новным фактором оценки квалификации работника является произ¬вод¬ственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Основной фактор оценки ра¬боты вспомогательного персонала – ко¬личе¬ство перерабатываемой информации. В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий: • для директора – объем производства, себестоимость, производитель¬ность труда, прибыль, рентабельность; • для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала; • для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудо¬вых затрат, рост производительности; • для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (глав¬ный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квали¬фикации кадров; • для мастера – выполнение задания по объему производства, рост произ¬во¬дительности, качество продукции, дисциплина труда.

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплект¬ность, масштабность.

Управленческая и технологическая сложность. Сложность труда работника управления оценивается по таким фак¬то¬рам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и слож¬ность руководства, характер и степень ответственности, соотношение твор¬ческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять ра¬боты на свойст¬венные и несвойственные должности, планируемые и не плани¬руемые, нормируе¬мые и ненормируемые. Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяю¬щихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут приме¬няться следующие методы: - Описательная характеристика труда или работника. - Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работ¬ники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно опреде¬лить идеал. - Сравнение с реальными критериями – другими видами труда или ра¬ботни¬ками (индивидуальные, парные, групповые сравнения). В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям: 1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обя¬занностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение постав¬ленных задач.

В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение за¬даний), сотруд¬ники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объ¬ективно. Надо пом¬нить, что, чем слабее организационная основа оценки дея¬тельности, тем слож¬нее получить объективный результат. 2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в пись¬менной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготов¬лен и согла¬сован с ведущими специалистами, определено, какой результат «эк¬замена» при¬емлем для специалистов различной квалификации. 3. Оценка личности.

Организа¬ция использует систему Томаса. Сис¬тема Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики чело¬века, со¬поставить их с поведенческими тре¬бованиями к данной должности, оце¬нить взаи¬моотношения в коллективе. В результате можно: а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фак¬ти¬ческими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную долж¬ность, разработать для сотрудника программу обучения и развития; б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить при¬чины и пути устранения конфликтов; в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оце¬нить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требо¬вания, предъявляемые к данной должности; г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать ком¬плексную информацию о работнике.

Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (дове¬денного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчи¬ненному.

Разработка миниэкзамена по специальности – также про¬цесс трудоем¬кий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора. Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует от¬ка¬заться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: раз¬рабо¬таем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать види¬мость фор¬мализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование.

Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в со¬ответствии с поставленными целями определить свои возможности и присту¬пить к выбору ме¬тода. 2.3.