Типы организационной структуры

Типы организационной структуры. управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ¬ственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса.

Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д. Многообразие внутренних и внешних связей организации, высо¬кий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие: 1. Организация — это прежде всего порядок, исходным момен¬том которого служит трудовое поведение персонала, направ¬ленное в определенное русло. 2. Необходимое поведение персонала достигается регулировани¬ем: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий. 3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда¬ния уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей). 4. Преимущества иерархической организации достигаются: • длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления; • предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой. 5. Ограничение поведенческого диапазона работников действу¬ющими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала. 6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координа¬ции в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью.

В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управ¬ления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрок¬ратического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоре¬чиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов. [8, с. 112-113] Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновид¬ности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающи¬еся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, ко¬торые по сравнению бюрократическими лучше при¬способлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств.

Они получили назва¬ние органических, или адаптивных, структур. [6, с. 99] Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой де¬ятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жест¬кости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персона¬ла вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, рас¬пределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет мес¬то постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, ког¬да деятельность организации связана с активной работой по совершен¬ствованию производимой продукции и услуге учетом новейших дос¬тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам.

Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внут¬реннюю структуру организации, обусловливает возникновение уни¬кальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления.

Органический тип орг¬структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возраста¬ющим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью ре¬шения возникающих, подчас новых проблем. [8, с. 115] Основным принципом построения таких структур является авто¬номная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. [6, с. 99] Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на ре¬шение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих по¬становку, оценку и решение возникающих задач. [8, с. 115] Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы.

Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое чис¬ло уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнер¬ские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при ис¬пользовании жестких традиционных структур. [5, с. 39] Сегодня крупные органи¬зации используют два типа адаптивных структур: проектную, мат¬ричную, бригадную и целевую. [6 с. 99] 1.3. Виды бюрократических структур управления организацией Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

А теперь о каждом по подробнее. Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рисунок 1.3.1). Эта структура характеризуется четким единоначалием.

Каж¬дый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления созда¬ется иерархическая лестница по подчиненности и ответственности. Основными достоинствами линейной структуры управления яв¬ляется относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность го¬ризонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководите¬ля по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, выше¬стоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а пер¬спективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.[5, с. 36-37] Исполнители Исполнители Рисунок 4 Линейная структура управления [1, с. 97]. В функциональной структуре каждому вышестоящему руково¬дителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.1.3.2) [5, c. 37] Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ¬ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра¬бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. [1, с. 98] Исполнители Рисунок 5 Функциональная структура управления [1, с. 98]. В линейно-функциональной оргструк¬туре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управле¬ния, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчи¬ненности и ответственности за непосредственное решение управленческих за¬дач (рис.1.3.3.). В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя¬зей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ¬циональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным ру¬ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо¬лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен¬цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали¬зации согласованных управленческих решений.

Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных под¬разделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47] Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про¬мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис¬следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек. [5, с. 38] Исполнители Исполнители Рисунок 6 Линейно-функциональная структура управления [7, с. 48] При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления. [5, с. 38] Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управ¬ленческого труда, однако главной задачей менеджеров является ко¬ординация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 1.3.4). [8, c. 113] Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наде¬ляется правом принимать решения, а лишь выполняет функции со¬вещательного органа, готовящего проекты решений.

Исполнители Исполнители Рисунок 7 Линейно-штабная структура управления [7, с. 48] Такая структура благодаря объединению функциональных спе¬циалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования.

Она практи¬чески исключает противоречивые распоряжения и позволяет освобо¬дить линейных руководителей от деятельности по координации рабо¬ты различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использо¬вания управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуют¬ся дополнительные затраты на создание специальных советов, колле¬гий, комиссий для координации и выработки решений. Линейно-штабная структура управления создается для ликви¬дации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неор¬динарных задач.[5, с. 38] Дивизиональная организационная структура.

Особенно явно но¬вая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех¬никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рисунок 1.3.5). Рисунок 8. Дивизионная структура управления [8, с. 114]. Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализировать¬ся на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ас¬сортимент и реализацию всей продукции.

Это влечет за собой возник¬новение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной про¬дукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ве¬дет к необходимости создавать территориальные структуры. Непред¬сказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руко¬водителей создания инновационной структуры, где специальные отде¬лы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производст¬ву новых видов продукции или услуг.

На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распо¬ряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полу¬ченный результат.

Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности. Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свобод¬ны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей.

Могут воз¬никнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организа¬ции может привести к полной утрате воздействия со стороны цен¬тральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и за¬дачам. 1.4.