Управленческие приложения иерархии потребностей. Маслоу не настаивал на том, что его теория является безус¬ловно правильной.
Он готов был, например, согласиться с тем, что иерархия потребностей может зависеть от условий, в которых находится личность. В некоторых случаях потреб¬ность в удовлетворении нужд достаточно высокого порядка может совершенно отпадать.
Как пишет Маслоу, «у некото¬рых людей уровень духовных потребностей может постепенно снижаться или исчезать. Иными словами, менее предпоч¬тительные цели могут быть просто утеряны Индивида, при¬выкшего к существованию в очень скромных условиях, может удовлетворять в течение всей его жизни и получение доста¬точного количества пищи» (Maslow, 1943, р. 386). Помимо прочего, некоторая вариация характера и уровня нужд может являться следствием культурных особенностей различных сообществ.
Так, «мотивационное содержание индивидуаль¬ного сознания в рамках любой конкретной культуры, как пра¬вило, резко отличается от аналогичного содержания сознания индивидов, представляющих другую культуру» (Maslow, 1943, р. 389). Тем не менее, несмотря на все сказанное, Мас¬лоу сохранял убежденность в том, что идея иерархии потреб¬ностей позволяет лучше понять мотивацию человека. Как уже было замечено, человек представлялся ему «жи¬вотным, постоянно испытывавшим те или иные желания». Согласно Маслоу, «средний член нашего общества отчасти удовлетворен, отчасти нет. Чем выше иерархическая ступень, тем точнее соблюдается принцип иерархии Было замечено также и то, что при определенных условиях индивид может утратить высшие потребности Любое препятствие или воз¬можность препятствия достижению этих базовых целей рас¬сматривается как серьезнейшая психологическая угроза Че¬ловек, лишенный возможности удовлетворить свои основные потребности, может быть смело назван «нездоровым» челове¬ком» (Maslow, 1943, р. 395). В продолжении почти всей своей истории основная масса людей была озабочена удовлетворе¬нием физиологических и других низших потребностей, слова «натуральное хозяйство» как нельзя лучше подходят к этой ситуации.
Современная технология, а также политические, экономические и образовательные перемены привели в раз¬витых обществах к освобождению больших масс работников от необходимости заботиться исключительно об обеспечении жизненно необходимых нужд и соответственно подняли уро¬вень их желаний.
Если бы эти работники не были научены горьким опытом (таким, как продолжительная безработица или социальные катаклизмы) и не «утратили бы потребнос¬тей высших порядков», они тут же испытали бы фрустрацию, вызванную невозможностью удовлетворить свою потреб¬ность в самоуважении и в самоактуализации в рамках суще¬ствующих организационных структур.
Вот что замечает Роуз по поводу работы последователя Маслоу Криса Арджириса (Argyris): Организация обычно принимает форму пирамиды.
Од¬нако эти структуры находятся в противоречии с инди¬видуальными потребностями их членов. Личности и организации жестко противостоят друг другу По мере того как мы растем, мы со все большей настойчивостью пытаемся перейти от зависимого состояния к независи¬мому Короче говоря, мы переходим от безответствен¬ного детства к ответственному взрослому состоянию; при этом начинаем ассоциировать недостаток ответ¬ственности с ребячеством, а ее полноту — со зрелостью.
Однако личностные качества, требующиеся в большин¬стве рабочих ситуаций, определяются условиями зави¬симости и принуждения с которыми ассоциируется директивное руководство и такие меры управленческо¬го контроля, как бюджет, контроль качества, хрономет¬раж и исследование трудовых движений, а также опре¬деление норм. Чем ниже мы будем спускаться по ступеням организационной иерархии, тем более жест¬кими будут названные ограничения. (Rose, 1988, pp. 203-204) Не вызывает никаких сомнений то, что организационные формы, возникающие при широком внедрении методов науч¬ного менеджмента и массового производства типа движущего¬ся сборочного конвейера, практически не оставляют места для удовлетворения потребностей более высокого порядка, таких, как потребности в самоуважении и самоактуализации. Требо¬вания эффективности и контроля понуждают работников вы¬полнять лишь то, что от них требует начальство.
Спонтанность, творческая инициатива и новаторство запрещены не только для «синих воротничков», стоящих у конвейера, но и для «бе¬лых воротничков», запятых рутинной бюрократической рабо¬той. Разумеется, Ф. У. Тейлор отдавал себе отчет в том, что рабочие нуждаются в самоуважении, и вводил в свои схемы эле¬менты соревнования и различия статусов. Он являлся сторон¬ником тщательного отбора персонала и считал, что у работни¬ков должна существовать возможность известного карьерного роста, что позволило бы повысить эффективность производства за счет «мешавших ранее» амбиций.
Однако с той поры, как работа Маслоу получила широкую известность, — а произошло это уже в 50-60 гг — стала крепнуть убежденность в том, что исполнение рабочими пустячных работ вредит как им самим, так и работе в целом. Как пишет Аргайл, «громкие жалобы на скучную работу, в основном, звучали в США, осо¬бенно, в 50-60 гг. С 1964 по 1976 г. был реализован ряд схем, призванных как-то исправить эту ситуацию.
Это был период сравнительно полной занятости, когда, возможно, многие аме¬риканские рабочие смогли удовлетворить свои материальные нужды, названные Маслоу «низшими потребностями» (Argyle, 1972/1989, pp. 33-34). В 60-е гг. в управленческой науке был выработан новый подход, состоявший в расширении работ и развитии альтер¬нативных вариантов организации труда, призванных обеспе¬чить повышение интереса к работе.
Такие мыслители, как Ренсис Лайкерт и Дуглас Мак-Грегор, занялись изучением установок непосредственных руководителей и управляющих, а также тем влиянием, которое избранный ими стиль руковод¬ства оказывал на подчиненных. И Лайкерт, и Мак-Грегор дают определенные рекомендации, выполнение которых мог¬ло бы улучшить ситуацию.
Лайкерт, например, утверждает:Непосредственные руководители, умеющие отслежи¬вать ход и результаты работ, должны сконцентрировать свое внимание на человеческих аспектах проблем под¬чиненных и на построении эффективных рабочих групп, перед которыми ставились бы достаточно высо¬кие цели. Такие руководители «сконцентрированы на подчиненных». Они относятся к своей работе скорее как к взаимодействию с людьми, чем как к решению проблем производства; они пытаются видеть в этих лю¬дях личностей.
Свое назначение они видят в том, чтобы помогать работникам эффективно справляться с пору¬ченной им работой. Они осуществляют скорее общее, чем детальное руководство, и больше озабочены не ме¬тодами, а целями. Они позволяют работникам в макси¬мальной степени участвовать в принятии решений. Если необходимо повысить производительность труда, руководитель должен занимать не только «ориентиро¬ванную на подчиненного» позицию, но и ставить высо¬кие, но достижимые цели и принимать участие в выра¬ботке решений, способствующих их достижению. (Pugh and Hickson, 1989, pp. 156-157) Иными словами, при той форме руководства, которую предлагает Лайкерт, работники смогут реализовать свои спо¬собности в большей мере, чем в жесткой «старомодной» бри¬гадной системе, при которой каждый из них должен занимать¬ся решением каких-то узкоспециальных задач. Таким образом, работники смогут удовлетворить потребность в са¬моуважении и даже, возможно, достичь самореализации в случае отождествления своих целей с целями группы.
Хотя организованные структуры не могут позволить каждому из своих музыкантов играть на службе свою музыку, а художни¬кам — рисовать свои картины, они все-таки предпринимают определенные шаги, направленные на преодоление фрустра¬ции, обусловленной низким статусом и скучной работой. В то же время, подталкивая работников к интернализации (внут¬реннему приятию) целей организации, они могут рассчиты¬вать на то, что их действия будут определяться уже не при¬нуждением, а собственной инициативой.