Взаимоотношения руководителя с подчиненными

Взаимоотношения руководителя с подчиненными. Прием на работу.

Достигнув определенного уровня, руководитель может оказаться в ситуации, когда он сам должен заниматься приемом сотрудников на работу, непосредственно или косвенно участвуя в этом процессе.

На этом этапе имидж руководителя не менее важен, чем на этапе его участия в собеседовании в качестве кандидата на должность.

Подбор кандидатов. На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов, и, собственно, приема на работу. Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места.

Прием на работу начинается с детального определения потребностей организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность, специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - знание требований к рабочему месту.

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидата на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции портреты или профили идеальных сотрудников. Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т.п которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов по каждой характеристике и сравнения кандидатов между собой.

Вместе с тем этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата его прошлом, оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Карта компетенций портрет идеального сотрудника позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний, и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов.

Важным дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Пример карты компетенций приведен на рис. 1. Сотрудник Отдел Компетенция Описание компетенции Степень развития 1-полностью, 5-зачаточное состояние Стратегическое управление Понимает основные факторы и динамику внешней среды, устанавливает и добивается реализации стратегических планов, мотивирует сотрудников Решение проблем Собирает и анализирует информацию, предлагает альтернативные решения, делает окончательный выбор Рис 1. Карта компетенций руководителя филиала отрывок. Привлечение кандидатов.

Для того чтобы сформировать команду, способную эффективно работать, руководитель должен подбирать работников, обладающих определенными качествами. Известно, что только лидер может притянуть к себе лидеров.

В таблице 5 приведен примерный список качеств, которые должен искать в потенциальных работниках руководитель для создания работоспособной команды. Таблица 5. Качества, которые руководитель должен искать в потенциальных работниках. Качество Характеристика качества Позитивное восприятие Способность положительно относиться к людям и к ситуациям Служение общим интересам Готовность подчиняться, играть в команде и следовать за лидером Потенциал роста Стремление к личному росту и самосовершенствованию, способность продолжать расти по мере усложнения задач Последовательность Готовность ставить потребности руководителя и организации выше собственных желаний Порядочность Надежность и сильный характер, постоянство в словах и поступках Широта кругозора Способность видеть всю организацию и ее потребности Дисциплинированность Готовность выполнять требования независимо от собственного настроения Признательность Благодарное отношение, которое становится образом жизни Уровни влияния. Одной из целей процесса формирования имиджа руководителя является усиление влияния на подчиненных, завоевание авторитета.

Ниже приведены возможные уровни влияния руководителей на членов его команды.

Должность. Чаще всего встречается влияние, предоставляемое человеку его положением в структуре организации. Такой тип влияния не выходит за пределы рабочих обязанностей. С этого начинают все новые руководители. В дальнейшем они могут заработать больше влияния, либо уменьшить и то незначительное влияние, которое определяется должностью. Компетентность.

Этот тип влияния основан на профессиональных способностях, умении выполнить работу. Последователи уважают мнение компетентного руководителя, когда дело касается их работы. Индивидуальность. Последователи могут уважать руководителя за его личные качества - индивидуальность, внешность и харизму. Влияние, основанное на личных качествах, несколько шире, чем основанное на компетентности. Характер. Влияние, основанное на свойствах личности, возникает благодаря наличию у руководителя внутреннего стержня.

Это влияние опирается на характер. Когда новые лидеры приобретают влияние, основанное на свойствах личности, они делают значительный шаг в своем развитии. 3.2.2 Стили руководства. Вступающий в должность руководитель должен, с одной стороны, учитывать стиль руководства, используемый его начальством, а с другой стороны, выработать собственный стиль руководства, способствующий его эффективному взаимодействию с подчиненными. Исследования типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стиля руководства - автократический, демократический и либеральный.

Характеристики каждого из названных стилей руководства приведены в таблице 6. Таблица 6. Характеристика стилей руководства. Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Стили руководства Авторитарный автократический Демократический Либеральный Приемы принятия решений Единолично решает вопросы Перед принятием решения советуется с подчиненными Ждет указаний от руководства или решения совещания Способ доведения решений до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит Просит, упрашивает Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность Отношение к инициативе Подавляет Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается Отношение к недостаткам собственных знаний Переоценивает собственные знания Постоянно повышает квалификацию, учитывает критику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Стиль общения Держит дистанцию Общителен Общается с подчиненными только по их инициативе Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль.

Мягок, покладист. Отношение к дисциплине Приверженец жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины Отношение к стимулированию труда работников Считает наказание основным методом стимулирования Использует различные методы стимулирования Использует различные методы стимулирования Авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов благодаря стремлению высшего управляющего к единовластию.

Претензия автократа на компетентность во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, влияет на эффективность работы.

Автократ парализует работу аппарата, на который он опирается.

Часто он создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные подчиненные могут подвести или дезинформировать. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают без полной отдачи.

Некоторые авторы говорят, что вызов к руководителю, придерживающемуся авторитарного стиля руководства, выбивает работника из седла на весь день. Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие на уровне взрослый - взрослый. У руководителя и подчиненного возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы, каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь мести, либо наказания.

Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем обсуждается коллективно. Руководитель-демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных. Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не отсутствием знаний и собственного мнения по какому-либо поводу, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения.

Такой руководитель может пойти на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и указать на выгоды, которые могут получить сотрудники в результате такого решения. Хорошо зная дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает внимание на конечный результат, не придираясь к мелочам.

Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность, что приводит к отождествлению ими целей коллектива и своих собственных целей. В этом случае авторитет должности руководителя подкрепляется личным авторитетом. Управление опирается на способности людей.

Либеральный стиль руководства характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс работы. Либерал предпринимает какие-либо действия только по указанию вышестоящего руководства, стремясь уклониться от ответственности. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, не принципиален, под влиянием разных людей и обстоятельств может несколько раз изменять решение по одному и тому же вопросу.

Многие вопросы в организации могут вообще решаться без участия руководителя. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив. Положительно реагирует на критику. Руководитель-либерал не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.

Часто руководители-либералы формируются из хороших специалистов в какой-либо области, не очень подходящих по своим личностным качествам для руководящей работы, однако, назначенных на руководящие посты за заслуги в специальности. В настоящее время количество представителей этого стиля руководства сокращается. Владелец фирмы по определению не может придерживаться либерального стиля руководства, так как заинтересован в получении прибыли и рискует собственными средствами. Способность к какому-либо стилю руководства зависит в большой степени от личностных качеств руководителя.

Однако, при желании можно развивать способность к осуществлению определенного стиля руководства. Руководителю среднего звена, только что вступившему в должность, рекомендуется стремиться к демократическому стилю руководства. Такой стиль руководства обеспечивает уважение подчиненных к новому руководителю и вызывает наименьшее число конфликтов в коллективе. Стиль руководства в большой степени влияет на формирование у подчиненных, и не только у них, представления о руководителе, т.е. на его имидж.

Одной из составляющих процесса совершенствования имиджа может быть корректировка стиля руководства или его полная замена на практике последнее осуществить довольно трудно . 3.2.3. Распределение полномочий. Особое значение имеет распределение полномочий между руководителями различных уровней и их подчиненными. Причины, по которым принятие решений передается на более высокие ступени руководства непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, аморальные поступки работающих и т.п 30 - недостаток полномочий и авторитета -23 - расхождение мнений начальника и подчиненного - 20 - неуверенность перед принятием решений - 15 - недостаточная квалификация - 12 Некоторые руководители среднего звена передают решения начальству, так как правильное с их точки зрения решение может войти в противоречие с мнением руководства.

Это говорит об отсутствии единого мнения в управлении предприятием.

Причин такой ситуации может быть две 1 руководителям среднего звена управления недостаточно ясны цели организации 2 руководство организации не имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целей на каждой ступени управления. Руководством к действию для каждого работника организации, в т.ч. для руководителя, должна быть правильно составленная должностная инструкция. Признаками грамотного составления должностной инструкции являются сбалансированность прав, обязанностей и ответственности работника, взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени.

Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Она упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников. Делегирование полномочий - это передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя.

Одновременно делегируется и ответственность. Положительные факторы делегирования полномочий Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности. Разработаны правила делегирования полномочий, которых рекомендуется придерживаться руководителю, старающемуся поддерживать имидж компетентного начальника, не унижающего при этом недоверием своих подчиненных. В числе этих правил следующие - Делегировать полномочия следует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после составления рабочего плана Делегирование следует осуществлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий Руководитель должен объяснить сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегировании Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же сотруднику Вместе с рабочей задачей руководитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее выполнения Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде Руководитель должен представлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач.

См. пункт о профессиональном обучении Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.

На Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию.

Он спокоен, так как управление в руках доверенного лица. 3.2.4