Кадровая политика в условиях рынка

"Кадровая политика в условиях рынка" Автор работы: Руководитель работы: Работа защищена " " Оценка Члены комиссии 2005 Содержание Введение….1. Понятие и основы современной кадровой политики….5-2. Типы кадровой политики и их классификация. 2.1. На основе ориентации на персонал и внешнюю среду… 10-13 2.2. На основе ориентации на персонал и внешнюю среду… 13-3. Этапы построения кадровой политики….16-4. Условия разработки кадровой политики… 19-5. Реализация современной кадровой политики 5.1. кадровое планирование и оценка потребности в персонале… 25-2. Набор, отбор и увольнение сотрудников….27-3. Адаптация персонала… 34-4. Обучение и развитие персонала…37-5. Мотивация сотрудников…39-43. 5.6. Абсентеизм….………43-44 Заключение….………45-46 Список литературы. … …….……47-48 Введение. В настоящее время особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течении многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области кадровой политики. В последнее время актуальность данной темы возрастает с каждым днём. Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по обработке целей, задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации [10,10] Объект данной работы состоит в раскрытии и рассмотрении современной кадровой политики в рыночных условиях.

Объект определяет конкретный предмет курсовой работы.

Исходя из этого предстоит рассмотреть основы кадровой политики, то есть то на чём она базируется; типы кадровой политики и их классификацию.

Необходимо осветить Этапы построения кадровой политики и условия её разработки. Очень важным вопросом является рассмотрение реализации современной кадровой политики, которая включает такие важные направления как, планирование и оценка потребности в персонале, набор, отбор и увольнение сотрудников, адаптацию, обучение, развитие персонала, мотивацию сотрудников и понятие Абсентеизм.

Теоретической основой работы является как труды отечественных специалистов, так и западных. Данная курсовая работа состоит из содержания, введения, пяти глав, заключения и списка литературы, который включает наименований. 1.

Понятие и основы современной кадровой политики

В современных рыночных условиях можно увидеть, что всё большее значени... Он должен быть пунктуальным, динамичным и настойчивым, общительным, уб... Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребно... Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и ... Активная кадровая политика.

На основе ориентации на персонал и внешнюю среду

На основе ориентации на персонал и внешнюю среду

На основе ориентации на персонал и внешнюю среду

На основе ориентации на персонал и внешнюю среду .

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственной персонал или на внешний персонал, степенью открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевание рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным процессам иллюстрирует таблица №1. Таблица №1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики [9;127-132] Кадровый процесс Типы кадровой политики Открытая Закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счёт института наставников ("опекунов" ), высокой сплочённости коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдаётся сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдаётся вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдаётся вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контраст, определение ответственности сотрудника и организации. Необходимость специально иннициировать процесс разработоки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счёт осознания общности судьбы человека и предприятия. 3. Этап построения кадровой политики.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сокращения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиям действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приёмом на работу.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путём приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов: - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; - организованно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения; - информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации; - финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; - политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; - оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и др. метода оценки эффективности деятельности). Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнёрами и иностранным представительствам) существует документально закреплённое представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находиться в стадии формирования.

Если мы создаём предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики. Этап 1. Нормирование.

Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами целями организации в целом, стратегий и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определённых способностей и т.д. Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, заключённых в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агенства, средства массовой информации.

В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. [9;132-134] 4.

Условия разработки кадровой политики

Прибыльности Разработка схем оптимизации труда, сокращений трудовых за... 1. Стиль управления, закреплённый в том числе и в структуре организации. ... 5. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретными менеджеро...

Реализация современной кадровой политики

Реализация современной кадровой политики . 5.1 Кадровое планирование и оценка потребности в персонале.

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.[6;26] Важнейший элемент эффективной организации - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. [24, 10] Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным. Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. [6;26-27] Для удобства можно считать, что процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа: 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.

Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. [4; 565-569] В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: - сколько работников, какой квалификации, - когда и где потребуется; - каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; - как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; - каким образом обеспечить условия для развития персонала; - каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Количественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос " кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленчечких решений, обеспечивающих достижение этих целей. [9; 199-200] 5.2 Набор, отбор и увольнение сотрудников.

Кадровая политика организации включает такие и такие стадии как набор, отбор и увольнение персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников [4; 569 ] Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. [18; 18] Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: - внутренний конкурс – служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом все работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. - совмещение профессий - в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы. [9, 213- 214 ] - ротация- это перемещение работников по горизонтали.

Выделяется несколько вариантов ротации: 1. Ротация- перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи. 2. Ротация- перестановка реализуется в разнообразных вариантах: - перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие; - межотраслевые перемещения; - перестановка между выше- и нижестоящими органами. [1, 36-37] К внешним источникам набора персонала относятся: - рекрутинговые агенства; - службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий; - школы, гимназии, колледжи ; - средние специальные учебные заведения; - высшие учебные заведения; - личные знакомства (контакты); - работники, уже работающие в организации; - самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу; - переманивание лучших работников из других организаций - “охота за головами”. - самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации. [18, 18 ] Стоит заметить, что в условиях стремительного изменения рабочей среды, с учетом этого огромного развития, которое получают информационные технологии в компаниях, которые находятся и хотят оставаться в авангарде, традиционные методы привлечения и набора кадров дополняются альтернативными.

В качестве такого метода одно из основных мест занимает система Интернет - глобальная компьютерная сеть, объединяющая по всему миру отдельных людей, учебные, производственные, коммерческие и др. организации, обеспечивающие доступ к информационным ресурсам.

На западном рынке этот метод уже используется давно, в России же подобную политику проводят рекрутерские фирмы The Russian Connection , BLM Consort Consulting Group, Human Resources On- Line, Анкор, Комус -персонал, газета “ Работа сегодня”- и многие другие, так как изменения в данной области проходят буквально день ото дня. [26, 47-50] Прежде чем осуществить набор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала, который, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временнонанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.[9, 216-218 ] Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это отбор персонала.

На этом этапе происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.[4, 566] Кадры подбирают прежде всего на базе общих требований к работникам управления.

Далее – на основе на основе к конкретным постам, должностям. В отборе нужно учитывать принцип ситуации.

Он обозначает необходимость учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся ситуации. Большое значение при отборе кадров придается принципу сочетания работников из своей организации и со стороны. В процессе отбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания “старых” и “ молодых”. Также очень важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого.

Еще один принцип отбора- принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, а мобильность - это планомерно организованное движение кадров. Очень важный принцип - установление оптимальных сроков пребывания на той или иной должности. Принцип перспективности означает отбор работников с учетом задач, которые встанут перед объектом управления в перспективе.

Принципы дают отправные идеи для анализа конкретной ситуации. От руководителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоваться.[1, 27-30] Для эффективного обора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены валидность (которая означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор), полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.[ 17, 32-33 ] Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

Ступень 1. Предварительная отборная беседа. Основная цель- оценка уровня образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Ступень 2. Заполнение бланка заявления.

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму: - по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер; - слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы; - не по схеме- заранее готовится лишь список там, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации. Ступень 4. Тестирование.

Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Существуют наиболее популярные методы оценки персонала.[6, 53] Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно - ориентированных методик в работе со своими актуальными и потенциальными сотрудниками. В последнее время большое развитие получило применение различных тестирующих методик. [20, 41] 1. Ценры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. 2. Тесты на профпригодность.

Их цель-оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 3. Общие тесты способностей. 4. Биографические тесты и изучение биографии. 5. Личностные тесты. 6. Интервью. 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда предоставляются рекомендации, и на то, как они оформлены. 8. Нетрадиционные методы: - 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и тому подобное. - 18% применяют для кандидатов алкогольный наркотический тесты - 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для временной работы в их организациях. [9, 220-225] - Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор. [6,53 ] В нашумевшей в свое время книге Л. Дж. Питера “ Принцип Питера” с известной долей юмора рассматриваются несколько подходов к отбору необходимых сотрудников: а) “Британский” , в котором ведущим основанием для решения о приеме нового сотрудника является его родословная и связи б) В основании “Китайского” метода отбора лежат изощренные процедуры проверки знаний интеллекта претендента.[ 19 , 20 ] Одним из наиболее “скользких” вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно “ключевой” вопрос, по которому возникает наибольшее количество споров.

Их разрешение часто осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику. [19, 22] Здесь имеет место такое понятие, как высвобождение персонала.

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. В общем виде выделяют 3 вида увольнений сотрудников: 1. Увольнение по инициативе сотрудника ( в отечественной терминологии- по собственному желанию ); 2. Увольнение по инициативе работодателя ( в отечественной терминологии- по инициативе администрации ); 3. Выход на пенсию. [8, 317 ] Законодательство о труде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при наличии которых администрация может уволить работника по своей инициативе.

Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т.п.) [ 19, 22 ] 5.3 Адаптация персонала.

Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды. Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. [9, 237-238 ] Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; - снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; - сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением; - экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;.