Синтетический подход Урвика и Гьюлика

Синтетический подход Урвика и Гьюлика. Их подход состоял в расширении числа управлен¬ческих принципов и функций.

В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 фун¬кций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, ко¬ординацию, отчетность и составление бюджета, приоб¬рела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие ре¬альных ситуаций.

Файолевский принцип порядка («место для каж- „ дого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он пове¬ствует о необходимости «соответствия людей структу¬ре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организа¬цию под людей — самый неперспективный путь, по¬лагает Урвик. К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него созда¬ется специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей». Рациональный метод построения организации тре¬бует как раз иной логики: сначала создается продуман¬ная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринима¬ются усилия для того, чтобы найти подходящих людей [131, с. 34-39]. Второй важный элемент эффективной администра¬ции — принцип единоначалия, который иначе называ¬ется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям.

Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления.

Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным стано¬вится само исполнение. Кроме того, распыляется от¬ветственность административных лиц, неясно, кто дол¬жен отвечать за неправильный приказ. «Классическая школа» первой выдвинула так назы¬ваемый принцип департаментализации, который и сей¬час эффективно применяется на практике.

Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений.

Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действо¬вать в соответствии со следующей схемой: 7. выделить цель, 8. определить процесс или тип деятельности, 9. установить лицо или объект, с которым имеют дело, 10. определить место. Если менеджер положительно ответил на все воп¬росы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделе¬ния, его место в общей структуре организации.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с прин¬ципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная об¬ласть (тематика, круг задач), где он бы обладал исклю¬чительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон. Он пола¬гал, что индивид может получать приказы от разных на¬чальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

Другой принцип, игравший важную роль в «синте¬тической» теории, получил название диапазона конт¬роля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территори¬ально, то один начальник способен эффективно руко¬водить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись об¬щей постановкой вопроса. Количественную меру диа¬пазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Га¬мильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик. Они установили, что руководитель крупного пред¬приятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных.

Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не спосо¬бен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При ариф¬метическом увеличении численности подчиненных ко¬личество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции. егодня ученые нашли более точные цифры, Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8.Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощ¬никам. Максимально возможное делегирование особен¬но необходимо для высших менеджеров.

Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип ис¬ключения» : уделять внимание лишь значительным ис¬ключениям и нарушениям установленных правил.

Управление будет еще более эффективным, пола¬гали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть вели¬ка, а ответственности никакой, то это дорога к произво¬лу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными.

Поэтому ответ¬ственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной долж¬ности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия под¬чиненных ему людей. Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейло¬ра, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления.

Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и си¬стематизированный вид. Подводя итоги рассмотрению отдельных персона¬лий и направлений «классической школы», целесооб¬разно описать ее методологию. 7.