Сущность поведенческого подхода

Сущность поведенческого подхода. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи - все руководства, характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы приводим в данном разделе.

Скорее стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным это одна крайность и либеральным другая крайность или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократичное и демократичное руководство.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией X . Согласно теории X 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа.

Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирают свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией У 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку.

Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными.

В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь могли обратиться к руководителю.

Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. Исследования Левина.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами, Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий X и У . Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам. Во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный стили руководства. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой, Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя руководитель определяет все стратегии группы никаких полномочий группе не делегируется.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется участием руководителя группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее исследование Левина дало основу для поисков другими учеными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Руководство, сосредоточенное на работе и человеке. Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Аналогично континууму по теориям X и У МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе теория Х до другой - сосредоточенные на человеке теория У . Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека.

Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. Дело, М 1998 - 542 с. 1.2. Мотивация лидерства и типы лидерства виды, особенности. Что заставляет человека стремиться к лидерству? Субъективные механизмы становления, характера и направленности лидерства проясняет психоаналитическая теория З. Фрейда.

С его точки зрения, в основе лидерства лежит подавленное либидо преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Другие психологи трактуют либидо более широко как психическую энергию вообще. В процессе сублимации накопления и перехода в более высокие состояния либидо проявляется в стремлении к творчеству, лидерству и проч. У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-компенсаторные функции, позволяет преодолевать и подавлять различного рода комплексы - чувство неполноценности, некомпетентность и проч. Подчинение лидеру тоже находит объяснение в теории психоанализа - субъективное принятие лидерства закладывается в детстве как необходимость в покровителе, авторитетном человеке.

В этом смысле авторитет и покровительство руководителя организации подобны авторитету и покровительству главы семьи. Последователи 3. Фрейда Франкфуртская школа, Адорно, Фромм выявили особый тип личности, предрасположенный к авторитаризму и стремящийся к власти.

Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях, порождающих массовые фрустрации и неврозы - состояния подавленности, гнетущего напряжения, тревожности, безысходности и отчаяния. У человека появляется желание убежать от всего этого в сферу господства и подчинения. Для авторитарной личности власть - психологическая потребность, которая позволяет избавиться от собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям.

Авторитарная личность дуалистична - с одной стороны, она проявляет своеобразные садистские обладание безграничной властью доставляет особое наслаждение, слабость других людей вызывает презрение и желание унизить их, а с другой стороны - мазохистские наклонности при столкновении с превосходящей силой такой человек раболепствует перед ее носителем, восхищается им и поклоняется ему. Становясь руководителем, такие личности и моют склонность распространить свою власть на личные отношения с подчиненными и нарушать их права, заботятся не столько об интересах дела, сколько о сохранении или увеличении своей власти.

За деятельностью такого рода руководителей необходим жесткий контроль. Инструментальная мотивация. Психоаналитическая мотивация стремления к лидерству выявляет один из типов лидеров. Большинство людей, как показывают исследования, совершенно не стремятся к власти. Становятся ли они лидерами? Да, хотя сама власть не является для них ценностью.

Власть - только инструмент, механизм получения разного рода благ, средство достижения других целей материальных высокий доход, престиж, выгодные связи, привилегии или духовно-нравственных достижение высоких целей - ответственность за общее дело, оказание помощи слабым, налаживание дружеских отношений в коллективе. Игровая мотивация. Мотивация может быть и игровой - человек воспринимает процесс руководства как увлекательную, захватывающую игру. В этом случае мотивом лидера становится само содержание управленческой деятельности - решение сложных и общественно значимых проблем в процессе организации взаимодействия и общения с людьми.

Классификации лидерства разнообразны. На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе? В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров 1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует.

Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе. 2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными.

Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей. 3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. Безумство храбрых - вот его стиль. 4. Лидер-дипломат.

Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами. 5. Лидер-утешитель.

К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию. Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов эмоционального, делового и информационного. По содержанию лидерской деятельности в социальных группах обычно выделяют тип типа лидеров иногда их называют ролями лидера 1. Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи.

В его основе такие качества как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С деловым лидером руки группы хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела, 2. Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий, притягательности лидера как участника межличностного общения.

Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер сердце группы - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, поплакаться в жилетку . 3. К информационному лидеру мозг группы все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов эмоционального и делового, информационного и делового, Ситуативное лидерство по природе может быть деловым и эмоциональным. Его отличительная черта - неустойчивость, временная ограниченность, связь с определенной ситуацией. Ситуативный лидер может быть лидером в одних ситуациях и не может быть им в других.

Л.И. Уманский выделяет 6 типов лидеров по исполняемым ролям 1 организатор функция групповой интеграции 2 инициатор выдвижение идей и решение новых проблем 3 генератор эмоционального настроя доминирует в формировании настроения группы 4 эталон образец, идеал, звезда 5 мастер специалист в каком-то виде деятельности 6 эрудит отличается обширными знаниями. В управлении персоналом используется и классификация лидеров в зависимости от того, как их воспринимает группа 1 один из нас - не выделяется среди членов группы, воспринимается как первый среди равных в определенной сфере - наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящий должности, в целом, по мнению группы, живет, радуется, печалится, принимает правильные решения и ошибается, как и все остальные члены группы 2 лучший из нас - выделяется из членов группы по многим деловым, нравственным, коммуникационным и др. качествам и в целом является образцом для подражания 3 хороший человек - воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств порядочности, доброжелательности, внимания к другим, готовности придти на помощь 4 служитель - стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы и целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга.

Так, один из сотрудников может оценивать лидера как одного из нас, другие нее воспринимают его одновременно и как лучшего из нас, и как служителя. Интересен психоаналитический подход к пониманию и к классификации видов лидерства. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный.

В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером.

Психоаналитики выделяют десять типов лидерства. 1. Соверен, или патриархальный повелитель. Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают. 2. Вожак. В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе. 3. Тиран. Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным.

Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются. 4. Организатор. Он выступает для членов группы как сила поддержания Я-концепции и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают. 5. Соблазнитель. Человек становится лидером, играя на слабостях других.

Он выступает в роли магической силы, давая выход подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков. 6. Герой. Жертвует собой ради других такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер герой увлекает за собой людей. 7. Дурной пример. Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других. 8. Кумир. Влечет, притягивает, положительно заражает окружение его любят, боготворят, идеализируют. 9. Изгой . 10. Козел отпущения. Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Лидерство различают по силе влияния на членов группы Беспрекословный лидер - указания исполняются даже тогда, когда расходятся с интересами членов группы не беспрекословный - подчинение возможно до тех пор, пока не возникает противоречие между собственными интересами и потребностями членов группы.

В зависимости от направленности влияния скорее - по результату лидерства для организации лидерство можно рассматривать как конструктивное, деструктивное и нейтральное. Первое функциональное способствует осуществлению целей организации. Второе дисфункциональные формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров или взяточников. Третье не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности лидерство среди работающих в одной организации садоводов-любителей. В реальной жизни границы между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Вопрос о естественности и искусственности лидерства, врожденности лидерских качеств или возможности научиться лидерству споен.

Он трактуется как вопрос управления лидерством и включает пять аспектов 1. выявление лидеров 2. их развитие 3. учет интересов группы 4. неформальное лидерство 5. устранение деструктивного лидерства. Выявление людей с прирожденными или сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение на руководящие посты вполне может исходить как из тезиса, что лидерами рождаются, так и из признания возможности их целенаправленного формирования. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских качеств и их использовании в организационных целях, во втором - о привлечении или переманивании на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Способы обнаружения лидерских способностей - тестирование, изучение биографии, трудового стажа, подбор студентов для обучения руководителей высшего звена из числа проявивших себя на руководящих должностях в низшем звене так поступают в ФРГ, США - сравните с Францией, где в высшие государственные школы управления набирают выпускников гимназий. Исследователь лидерства Стивен Кови определяет пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев 1 непрерывное самосовершенствование читаю, задаю вопросы, прохожу дополнительные курсы обучения 2 ориентация на служение другим людям ориентируюсь на предоставление услуг другим людям, независимо от того, как зарабатываю себе на жизнь сам иными словами, я все время спрашиваю себя, что нужно другому человеку, а не только то, что нужно мне 3 излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов 4 вера в других я защищаю другого человека, вижу его ценность - доброту и потенциальные возможности 5 рациональное распределение времени и усилий я стараюсь оптимально распределить время своей жизни между работой, семьей и обществом 6 внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события - восприятие жизни как приключения 7 самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение - я ценю различия и понимаю, что мой метод не является единственно правильным, я рассматриваю новые альтернативы как захватывающие, а не угрожающие мне 8 забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии я слежу за здоровьем с помощью упражнений, интеллектуально развиваюсь, читая, а не проводя время у телевизора, духовно расту при помощи молитвы, медитации умственное сосредоточение и психологический настрой на что-либо при полном отрешении от всего остального, размышления о вещах, способных вызвать вдохновение.

Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств.

Для развития лидерства используются следующие процедуры 1 выработка личной мотивированности 2 развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств 3 обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы 4 приобретение навыков и умения быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы членов группы.

Учет интересов группы проявляется в интеграции индивидуальных целей и интересов членов группы с общеорганизационными, реализации потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и всего коллектива в целом.

Это устраняет Почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к лидерству эмоциональному 5 сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства 6 устранение деструктивного лидерства.

Большой ущерб деятельности организации приносят деструктивные лидеры - лидеры групп противников нововведений, расхитителей собственности, собутыльников, взяточников и т. д. Для устранения такого рода лидеров применимы следующие способы действий разрушение системы лидер - последователи через увольнение лидера, перевода его на другое место работы изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников изоляции лидера, расформирование группы последователей, перевод на другие участки работы особенно близких лидеру людей ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой перевод лидера в другое помещение, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение. Эти меры административны по сути и не всегда применимы, так как могут граничить с нарушением законодательства, воспринимаются как несправедливые могут вызвать недовольство коллектива, подрывают доверие к руководителю, вызывают деструктивные конфликты.

Поэтому предпочтительнее второй способ устранения деструктивного лидерства - изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации.

Методы индивидуальные беседы, приближение лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции последователей, протеста с их стороны, т.к. адекватная оценка лидерских качеств их кумира, по их мнению, справедлива.

Однако этот ме6тод может быть эффективным лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Учебники XXI века. Ростов н Д Феникс , 2001 512 с. 1.3. Лидерство как механизм постоянного повышения конкуренции Есть организации, в которых, вроде бы всё сделано правильно, но чего-то, всё-таки, не хватает.

В них нет души, нет механизма, который позволяет вдохнуть в мёртвую систему жизнь. Они существуют без веры, без любви, да и без надежды. Они обречены, если только не найдётся человек, или команда единомышленников, которые обнаружат суть и смысл в этой омертвелой системе, и тогда вернётся надежда. Такой человек называется лидером, а концепция, в рамках которой он играет решающую роль - лидерством.

Лидерство - это не руководство, как часто переводят, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство - это и не менеджмент. Можно, даже, говорить о наступлении эры TQL Total Quality Leadership Всеобщее лидерство на основе качества. Именно качество - ключ к конкурентоспособности. И какую бы роль ни играла концепция качества в будущем, ясно то, что она уже не мыслима без лидерства. Именно ему и посвящена эта работа. 1.3.1.