«Материальное и моральное стимулирование» Н. Новгород 2006 г. План. Введение. 1 глава.Теоретические основы стимулирования. 1.1 Определение стимулирования. 1.2 Формы организации стимулирования. 1.3 Материальное стимулирование. 1.4 Моральное стимулирование. 4.1 Материально-социальные стимулы 4.2 Морально-психологические стимулы. 1.5 Использование методов стимулирования на примере топ- менеджеров 2 глава.
Анализ стимулирования труда персонала на примере хлебопекарного предприятия ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург) Заключение. Список использованной литературы. Введение. Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны.
Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании. Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии.
Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению своей миссии.
Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, простую по содержанию, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать положительного результата.
Имея определенное духовное расположение, добрые желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Путь к эффективному управлению человеком лежит через эффективное стимулирование. В своей работе я рассмотрю все формы материального и материального стимулирования, определю их преимущества, слабые и сильные стороны, а на примере предприятия ОАО «Хлебный Дом» проанализирую, какие из них используются в этой организации и почему именно они наиболее эффективны здесь. 1 глава.
Теоретические основы стимулирования. 1.1
Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания... Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, ка... работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычко... По данным сравнительного исследования, в США считают работу главным де... Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело ...
Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях стано... • По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере р... Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расцен... Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях - это не разовый б... Программы жилищного строительства Выделение средств на собственное стр...
Моральное стимулирование.
Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально- психологическое. 1.4.1
и Александр С. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную ... улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психо... Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую ... во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полн...
Морально-психологические стимулы. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вру... Это возможно только при условии полной объективности. Можно создать у людей побудительные мотивы, предоставив им большую отв... Характеристики работы, могущие послужить для создания побудительных ст...
Цель этой программы – обнаружить внутри TNT сотрудников, способных реш... «Основные факторы, влияющие на размер премии топов в нашем холдинге, –... Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетн... Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в... Так, многие торговые представители выполняют индивидуальные задания по...
Заключение. Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме.
Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников, как это происходит на предприятии ОАО «Хлебный Дом». К наиболее актуальные подходам в настоящее время относят следующие.
Комиссионные — один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается.
Комиссионные должны выплачиваться регулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету. Премия — также довольно распространенный способ стимулирования, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.
К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника. Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором. Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника.
Стимулировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать). Качества и условия самой работы. Пытаться стимулировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий. Оборудование.
Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д которые могут использоваться также и в личных целях, — все это очень веские стимулирующие факторы. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.
Признание и поощрение — например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны. Список использованной литературы. 1. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера? // Компания, №330, 2004. 2. Герчикова И. Н. «Менеджмент». – М: ЮНИТИ, 2003. – 501 с. 3. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997 – 607с. 4. Капустин А. Мотивация менеджмента – залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2003 5. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2001 6. Козычева Н. Б Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2001. 7. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.:ФБК-Пресс, 1998. – 504 с. 8. Миграбян А. В погоне за стимулированием// ЖУК, №3, 2004 9. Мотивация персонала.//Вопросы экономики, №2, 1996. 10. Петрухин В. С. Менеджмент 21 века: Руководство для бизнеса. – М: «Зеракало», 1998. – 280 с. 11. Платова К. Индивидуальный подход к стимулированию отдельных сотрудников//Управление персоналом, №9, 2004 12. Рейчел Шеклтон.
Стимулирование – меняющийся подход. // Персонал Микс, №5, 2001. 13. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004. 14. Тульчинский Г. Поддержание стимулирования // Персонал Микс, №1, 2001. 15. Удалов А. Стимулирование персонала.// Персонал Микс, №1, 2001.