Классификация рабочих команд

Классификация рабочих команд. Особенностью сегодняшнего положения дел в теории рабочих команд является практическая направленность большинства научных работ.

Этот факт, свидетельствуя о большой популярности рабочих команд, имеет и свою негативную сторону. Отсутствие интегрированного теоретического подхода порождает целый ряд проблем. Во-первых, разнообразие определений, характеристик, подходов и методов формирования команд зачастую вводит в заблуждение людей, начинающих работу в этом направлении, как практиков, так и теоретиков.

Во-вторых, применение в узкой практической интерпретации методов и подходов, справедливых для одного предприятия, далеко не всегда подходит для других, о чем, в частности, свидетельствует появление большого количества работ, посвященных анализу неудач применения рабочих команд на практике. В-третьих, перенесение идеологии рабочих команд на другую сферу применения или на иную культурную почву невозможно без изучения интегрированного представления теории и практики рабочих команд.

Сами термины команда, рабочая команда, командная работа по- разному трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность 2 . Тогда как И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум в называют командой небольшое количество человек чаще всего 5-7, реже до 15-20 , которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе.

Кроме того, они указывают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. В качестве основных критериев классификации рабочих команд предлагается использовать следующие 1. членство какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды 2. цели и функции какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой какие функции выполняет команда 3. жизненный цикл какова продолжительность периода времени существования рабочей команды 4. управление каким образом осуществляется руководство рабочей командой 5. взаимодействие какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды 6. методы какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять типов команд 1. Интрафункциональные команды информация и функции разделены между членами команды структура и состав варьируются при изменении области приложения. 2. Оперативные команды временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций периодические кратковременные встречи 1-2 часа в неделю практическая деятельность не входит в компетенцию команды. 3. Кроссфункциональные команды фокусируются на совершенствовании некоторого процесса обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды. 4. Предпринимательские команды специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя. 5. Исполнительные команды менеджеров создаются для выработки стратегических решений и руководства лидером команды, как правило, является первое лицо организации. 6. Координационные команды менеджеров создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. 7. Самоуправляемые команды имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями. 8. Самонаправляемые команды в производстве и сервисе обеспечивают производственный процесс или сервисные функции. 9. Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий. 10. Виртуальные команды интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.

Наибольший интерес в плане сравнения различных рабочих команд представляют такие характеристики, как делегирование на уровень команд исполнителей функций управления и знания и умения. Так как именно эти характеристики определяют процесс формирования и развития рабочей команды в условиях применения динамической сетевой структуры управления. На рис. 2.1.1 представлена, матрица Делегирование функций управления - знания и умения и место различных типов рабочих команд исполнителей в данной матрице.

В основу ориентации команд в матрице положен принцип достаточности.

То есть рабочая команда может быть отнесена к определенному типу при выполнении требований соответствия уровням делегирования функций управления и знаний и умений. В матрице отсутствуют виртуальные команды, так как этот тип команд обладает рядом специфических особенностей, которые будут рассмотрены в следующих разделах, и не может быть однозначно ориентирован на матрице.

На основе предложенной матрицы можно планировать процесс развития команд до уровня самонаправляемых рабочих команд.

Этот процесс может быть осуществлен посредством реализации параллельно опережающего образовательного процесса и делегирования отдельных функций управления. Далее рассмотрим более подробно особенности самонаправляемых рабочих команд, так как именно самонаправляемые рабочие команды, обладая наибольшей степенью самостоятельности, позволяют перейти к формированию динамической сетевой структуры управления в организации. 14 Рис. 2.1.1. Матрица Делегирование функций управления - знания и умения Типы команд ИФ - интрафункциональные КФ - кроссфунк-циональные О - оперативные В - виртуальные П - предпринимательские СУ - самоуправляемые СН - самонаправляемые.

Функции управления 1 - оперативные производственные функции 2 - формирование производственной программы 3 - контроль качества 4 - составление графика работы 5 - контакты с поставщиками и потребителями 6 - производственный учет 7 - найм - увольнение 8 - финансовый учет 9 - образовательные 10 - выбор направлений развития определение перспективных планов. Знания и умения 1 - технические 2 - межличностные 3 - командные 4 - административные 5- специальные.

Самонаправляемые рабочие команды Самонаправляемая рабочая команда - это группа людей, которая обладает всеми умениями, знаниями, полномочиями и обязанностями, необходимыми, чтобы выполнить законченную часть работы.

Команда планирует и выполняет работу, реализует многие функции контроля и управления.

Члены команды регулярно раз в неделю или ежедневно встречаются для идентификации, анализа и решения проблем.

Они формируют рабочий график, устанавливают цели, формируют структуру команды, координируют работу с другими отделами, поставщиками, потребителями и пр. Необходимой составной частью деятельности самонаправляемой рабочей команды является опережающий образовательный процесс. В ряде работ, посвященных теории и практике рабочих команд, очень удачно обозначен характер изменения приоритетов в организации при переходе на концепцию рабочих команд с помощью сравнительной таблицы.

Табл. 2.2.1 представляет собой аналогичное сравнение, откорректированное с учетом сегодняшнего уровня развития теории и практики рабочих команд. Таблица 2.2.1 Изменение приоритетов в организации при переходе к командной работе Приоритеты традиционного менеджмента Приоритеты командной работы Задачи и технология Люди Люди - необходимый ресурс Люди - важнейший ресурс Контроль менеджерами Вовлечение команды Заданность операций Самоконтроль Многоуровневое управление Горизонтальная структура Автократический стиль Партисипативный стиль Директива Консенсус Власть над рабочими Помощь в работе Конкуренция Кооперация Узкая специализация Кооперация Стабильность и предсказуемость Постоянные изменения, инновации Организационная ориентация Ориентация на потребителя Квалификация по одной специальности Постоянное обучение Регулирующие правила Гибкость Улучшение при необходимости Постоянное усовершенствование Приемлемое качество и сервис Ориентация на качество и сервис Делать вещи правильно Делать правильные вещи Что я должен делать? Как мы можем работать быстрее? Это ТОЛЬКО работа Это МОЯ работа Я только работаю здесь Я и есть компания Принципиальным моментом концепции рабочих команд является коренное изменение функций среднего и младшего уровней менеджмента.

При делегировании функций управления и контроля на уровень команд за менеджерами остаются в основном стратегические функции, обучение членов команд и функции создания для команд необходимых условий работы, то есть исчезает такая функция менеджера, как распределение работы.

Команда назначает конкретную работу ее членам в соответствии с выработанной стратегией и тактикой решения проблемы.

Число назначенных членов изменяется в соответствии с требованиями задачи. Члены команды могут работать по собственному усмотрению в поддержку целей команды в рамках поставленной задачи. Все это ведет к резкому сокращению количества менеджеров в фирмах, активно внедряющих рабочие команды.

Так, в отделении фирмы IBM в Техасе число менеджеров сократилось со 195 в 1991 году до 32 в 1994. На основе приведенных характеристик оценим в какой степени факторы, влияющие на эффективность команды, будут способствовать совершенствованию систем управления организациями в целом. 14 Среди таких факторов можно выделить следующие 1. Размер. Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. Подобный размер команд соответствует и результатам исследований российских ученых, занимающихся теорией малых групп.

Так, по мнению профессора Э.А. Уткина, оптимальное количество членов группы - 5 человек для собраний и совещаний - в среднем 8 человек наиболее точные решения принимаются группой в 5-11 человек. 2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. 3. Групповые нормы.

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что рабочие строительной бригады, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. 4. Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.

Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. 5. Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. 6. Конфликтность.

Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. 7. Статус членов группы.

Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. 8. Роли членов группы.

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. У индивидуальных участников команды есть две роли функциональная и командная. Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают навыки и умения, технические знания и опыт и т.п. Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды.

Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни к деятельности группы. Очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие.

Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима. Обобщая вышесказанное можно констатировать, что эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей, то их личные качества так же важны, как и их функциональные навыки.

Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы повышения квалификации и т.п. Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди, обладающие своеобразными личными качествами и выполняющие специфические роли внутри нее. Вместе с тем возникает вопрос каким образом руководитель должен вести за собой команду? 12