Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений

Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений. Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия.

Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что -принимаются необоснованные стратегические решения -предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным -не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо -фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность.

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений. Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов. Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры.

Исследователь изучает также основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов.

Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса. Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям.

Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности.

Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать -систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности -разработку генерального плана совершенствования организационной структуры -гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению -последовательную реализацию планируемых перемен.

Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера -поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой распределение задач и функций по всем звеньям распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики. Экономическая теория изучает деятельность людей, связанную с достижением эффективного использования ограниченных ресурсов для наилучшего удовлетворения потребностей в жизненных благах.

Создание необходимых благ осуществляется на предприятиях путем организации производства. Производственные возможности общества - это максимально возможный объем производства благ при полном и эффективном использовании имеющихся ресурсов. Эффективность производства - это отношение полученного результата к ресурсам, затратам. Возрастающие потребности общества ориентируют на постоянное увеличение результата. Но, поскольку ресурсы ограничены, то ограничены и производственные возможности.

Увеличение объемов производства одного продукта может быть достигнуто лишь при частичном или полном отказе от производства другого. Ограниченность ресурсов определяет их альтернативное использование. Поскольку ресурсы редки, экономика полной занятости, полного объема производства не может обеспечить неограниченный выпуск товаров и услуг. Более того, следует принимать решения, какие товары и услуги следует производить, а от каких отказаться.

Ограниченность ресурсов означает ограниченность и выпуска. Поскольку ресурсы ограничены и применяются целиком, всякое увеличение производства в одном, потребует переключение части ресурсов с производства другого. Таблица 4.1 Характеристика персонала по категориям Наименование категорий персонала 2006г человек 2007г. человек Удельный вес соотношение 2007г Среднесписочная численность 7900 8300 105,1 100 Основные рабочие 2900 3200 110,3 39 Вспомог. рабочие 1800 2000 111,1 24 Служащие и специал. 1700 1700 100 20 АУП 1500 1400 93,3 17 Таблица 4.2 Показатели работы предприятия Показатели 2007г. Пред.вариант 1.Производство товарной продукции млн.руб. ЧПхПтр 2.Реализовано продукции млн.руб выручка 3.Годовой фонд заработной платы млн.руб. 4.Среднегодовая заработная плата тыс.руб. 5.Полная себестоимость товарной продукции млн.руб. -условно постоянные затраты без З.П. АУП -З.П. АУП -условно переменные затраты без З.П. основных рабочих -З.П. основных рабочих 6.Численность ППП в том числе чел АУП чел. 7.Производительность труда млн.руб. Пт.пр. ЧП 8.Затраты на 1руб. товарной продукции 9.Прибыль убыток от реализации млн.руб. 10.Рентабельность, 11.Увеличение объема продаж, -за счет увеличения разнообразия гражданской продукции -за счет внедрения инноваций -за счет прочих мероприятий 12.Увеличение численности АУП -за счет пополнения работников опред. специальностей - за счет расширения отдела маркетинга 13.Высбобождение численности АУП 14.Снижение УПЕЗ, без З.П. основных рабочих, 15.Рост среднегодовой З.П 3984 1529,8 65,16 64,9 1140,2 345,9 22,4 729,4 42,5 8300 1400 0,48 0,29 350 22,89 6391,77 2447,74 565,72 68,15 1516,8 382,18 95,48 568,9 470,24 8301 1401 0,77 0,24 930,94 38,03 10 20 30 1 5 5 10 5 РАСЧЕТЫ 1 Среднегодовая заработная плата СЗП 64,9х1,05 68,15 т.р. 2 Объем товарной продукции Vт.п. 3984х 1 0,1 0,2 0,3 6374,4 млн.р. 3 Объем реализованной продукции Vр. 1529,84х1,6 2447,74млн.р. 4 Численность АУП ЧАУП 1400 6-5 1401 чел. 5 Общая численность ППП ЧППП 8300 6-5 8301 чел. 6 Годовой фонд заработной платы АУП ФЗПАУП 68,15х1401 95,48 млн.р. 7 Начисление на заработную плату АУП НАУП 95,48х0,38 36,28 млн.р. 8 Годовой фонд заработной платы основных рабочих ФЗПгод.раб. 8301-1401 х68,15 470,24 млн.р. 9 Годовой фонд заработной платы ФЗПгод. 95,48 470,24 565,72 млн.р. 10 Условно переменные затраты без З.П. осн.рабочих УПЕЗ 729,4х1,3х0,6 568,9 млн.р. 11 Условно постоянные затраты без З.П. АУП УПЗ 345,9 36,28 382,18 млн.р. 12 Общие управленческие расходы Зобщ. 382,18 95,48 477,66 млн.р. 13 Общие УПЕЗ УПЕЗобщ. 568,9 470,24 1039,14 млн.р. 14 Полная себестоимость товарной продукции Сп. УПЗ УПЕЗ Сп. 477,66 1039,14 1516,8 млн.р. 15 Экономический эффект Э Vтов.хТ-С Э 6374,4х0,29-1516,8 331,78 млн.р. 16 Затраты на 1руб. товарной продукции Т 1516,8 6374,4 0,24 руб. 17 Производительность одного работающего ППП ПТ 6374,4 8301 0,77 млн.р. 18 Прибыль от реализации продукции Пр. Vр Сп. Пр. 2447,74-1516,8 930,94 млн.р. 19 Рентабельность предприятия, Р Пр. Vр.х100 Р 930,94 2447,77х100 38,03 . Таким образом, прогнозируемый годовой эффект от реализации организационной структуры предприятия, по предложенным мероприятиям, составляет 331,78 млн.руб. или увеличение прибыли от реализации на 580,94 млн.руб. Также произошло увеличение объема продаж на 917,94 млн.руб. За счет увеличения среднегодовой заработной платы основных рабочих возросла и полная себестоимость, но темп роста условно переменных затрат снизился, что мы и хотели от предлагаемых вариантов управленческих решений. 4.2.