Проблемы мотивации труда на российских предприятиях. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях.
Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов.
Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой 1 . Так, уход из компании Вессо-Линк значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность.
Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.
Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars - уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах 12 . В целом же, по оценке, около 80 западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50 местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам 19 . Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников.
Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп. Первая группа - ценные подарки - в 64 компаниях - моральные поощрения благодарности, почетные грамоты и т.п в 58 компаниях - отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях. Вторая группа менее распространена - внесение имени сотрудника в анналы истории - вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета - награждение памятными значками - в 11 компаниях.
В целом вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ. Третья группа выглядит несколько экзотично - 6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты - 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли - 2 компании даже продают сотрудникам акции. Если применить комплексную оценку по признаку эффективно - дешево, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда.
Далее, в порядке убывания страхование, питание, обучение и др. Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов от 39 до 67 от числа использующих по различным их составляющим. Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже от 17 до 33 , практикующих ту или иную форму поощрения, чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета от 39 до 67 . Снова применив комплексную оценку по признаку эффективно - дешево, получим следующий рейтинг.
Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают в порядке убывания - привлечение средств персонала под - моральные поощрения - занесение в книгу истории организации или на доску почета награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки. Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании.
Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах.
Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. 3.