Оценка эффективности структуры управления организацией

Оценка эффективности структуры управления организацией. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задала.

Сложно ответить на следующие вопросы: Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники? Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию? Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления? Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления.

Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы. [5, с. 136 ] 1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. 2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. 3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень.

К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования.

Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Признаками оптимальной структуры управления являются: • Небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом. • Небольшое количество уровней управления. • Наличие в структуре управления групп специалистов. • Ориентация графика работ на потребителя. • Быстрота реакции на изменения. • Высокая производительность и низкие затраты.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Эффективная организационная структура дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: • обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; • быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; • иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; • быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. 2. 2 Методы и принципы формирования структур эффективного управления организацией Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено: сначала – цели, а затем – механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: a) Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной; b) Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления; c) Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; d) Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования.

Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правками и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием (см. Приложение 3). К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: 1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [6, с.274-275] Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. ( см. Приложение 1). Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления сама организация.

Известно, что организации различаются по многим критериям.

Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении организации в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления организации. [1, с. 236-237] Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии.

Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.

Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. Наилучшая структура, по мнению М. Х. Мескона и др это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. [7, с. 331] Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой. Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура должна быть более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции Исходя из этих требований, можно сформулировать основные правила создания организационной структуры управления: 1. организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять; 2. схема организационной структуры должна быть обозрима; 3. каждый работник должен иметь должностную инструкцию; 4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения); 5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения; 6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы; 7. окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей организации с учетом возможностей и перспектив ее развития; 8. функции линейного руководства и функциональных под¬разделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит сформировать наиболее эффективную структуру управления организацией.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации). 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. 3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называемыми – органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

Построение органиграммамы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций.