СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ КУЛЬТУРЫ. Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие - «сла¬быми». Сильная организационная культура часто формируется силь¬ными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства существуют еще, по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность. Разделяемость определяет степень, в которой чле¬ны организации признают основные ценности компании. Интенсивность оп¬ределяет степень преданности членов организации основным ценностям.
Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ори¬ентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Мно¬гие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотруд¬никам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Про¬цесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги де¬лятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке.
Разделяемость зависит также и от системы поощре¬ния. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения зара¬ботной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», посколь¬ку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основ¬ным ценностям.
Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит оттого, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает. И наобо¬рот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабе¬вает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же иг¬рает очень значительную роль. Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре.
Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др. Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом: - передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению; - привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления; - создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности; - разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком; - проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации.
Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время.
Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны.
Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год); формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части.
Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей; проведение политики гарантированной занятости.
Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения); стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме; доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей, обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений; подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне. формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании.
Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение; субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.). Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.
Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу.
Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.