ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ КУЛЬТУРАМИ

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ КУЛЬТУРАМИ. Известно, что знаменитые методы японского менеджмента не получили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, они действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии.

Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую почву может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Тем не менее глобализация экономики с особой актуальностью ставит вопрос о переносе трансфере наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культуральную среду.

Как можно вживить эффективные элементы одной культуры в другую? Ответить на этот вопрос помогают исследования проведенные Г. Хофштеде и У. Оучи. Модель Г. Хофштеде. Большой популярностью пользуется подход кизучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофштеде и основанный на пяти переменных 1 дистанция власти 2 индивидуализм 3 мужественность 4 стремление избежать неопределенности 5 долгосрочность ориентации.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот. Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия.

Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма. В коллективистских обществах людям с детства прививается уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни.

В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах Я , а не часть Нас. Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояльность по отношению к группе. Третья переменная также имеет два полюса мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа настойчивость и самоуверенность, высокий уровень работы, успех и конкуренция, которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины.

Эти ценности отличаются от нежных ценностей типа жизненные удобства, поддержание теплых личных отношений, забота о слабых и солидарность, ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в жестких обществах это различие больше, чем в нежных. Четвертая переменная получила название стремление избежать неопределенности и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести.

Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями.

В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или авральность. В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все не наше и непривычное представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все не свое и непривычное вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Модель У. Оучи. У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур японской и американской. Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры 1 обязательства организации по отношению к своим членам 2 оценка выполнения работы 3 планирование карьеры 4 система контроля 5 принятие решений 6 уровень ответственности 7 интерес к человеку. Обязательства по отношению к работникам.

Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций.

Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний. Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на. карьеру имеют различия. Так, в чисто американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. Третий путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех пяти функций. Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему.

Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура. Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе все в основном согласны и принимают решения к исполнению. Уровень ответственности.

Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа Z сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности групповое решение и индивидуальная ответственность должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером.

Американская индивидуальность при этом страдать не должна. Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте Z рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации. Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм Тойота и Ниссан в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.