Организационная культура и стратегии фирмы. Из международной практики известно, что порой правильные и семи собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они "чем-то" не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике.
Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру. Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере. . Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами.
Она предусматривает: а) торговлю иностранной валютой; б) эмиссию займов; в) выделение и инкассо аккредитивов. В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью-Йорке и Лондоне. Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.
Стратегический план международного отдела банка предусматривает следующие изменения: 1. В структуре: а) создать в штаб-квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы сделок вели начальники международных групп по определенным географическим отделам); б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы и международных групп; в) значительные полномочия у начальников групп передать новому руководителю структурной единицы; г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улучшения денежных трансфертов. 2. В системе: а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями; б) создать соответствующую информационную систему; 3. В персонале: а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами; б) сделать новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.
Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка.
Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим: • деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход); • присутствовало стремление к быстрому успеху; • планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения; • у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало; • в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных; • неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными; • монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем; • повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.
Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре.
Для проверки совместимости ставились следующие вопросы: а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения? б) какова степень приспособляемости культуры? в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены? У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой. 2.1.