Сравнение структур управления

Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования. Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор.

Механистический тип организации Органический тип организации Характеристики Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер Условия Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается Табл.2 Сравнение механистической и органической структур Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

В линейной структуре все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.

В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется: - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, - организацией директивных связей по однолинейному принципу, - преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов. Структура имеет следующие преимущества: - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, - структура жестка и с трудом реагирует на изменения. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается: - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, - организация директивных связей по линейному принципу, - относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, - быстрая реакция на изменения рынка, - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, - снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе. К числу недостатков этой структуры относят: - относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, - при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются: - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, - организация директивных связей по многолинейному принципу, - большие затраты на координацию между инстанциями.

Сравнительные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций: Корпоративная организация Индивидуалистская организация Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям Свободное, открытое и добровольное объединение людей Монополия и стандартизация в деятельности организации Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации Доминирование иерархических властных структур.

Интересы согласовываются лидерами Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса Создание иподдержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов группа, коллектив или вся организация Субъект интереса – личность Организация отвечает за человека Человек отвечает сам за себя Принцип большинства или старшинства в принятии решений Принцип меньшинства или право вето в принятии решений Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека Лояльность по отношению к организации Лояльность по отношению к своим убеждениям Человек для работы Работа для человека Табл.3 сравнение корпоративной и индивидуалистской структур От того, какого типа организации распространены в экономике – корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени.

В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.[4,c.282] Таким образом, любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход.

Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департменизации: традиционной, матричной, дивизиональной организации; на уровне взаимодействия с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.