Реализация управленческих решений на примере ОАО Спецжелезобетон

Реализация управленческих решений на примере ОАО Спецжелезобетон. Краткая характеристика ООО Металлснаб Компания ООО Металлснаб успешно работает на рынке черного металлопроката с 1994 года. Организация постоянно развивается и совершенствует стратегию своего бизнеса. Организация постоянно стремится к расширению спектра услуг для клиентов, созданию наиболее выгодных условий поставки товара.

Основные направления деятельности организации Поставки металлопродукции напрямую с комбинатов-производителей крупный опт Продажа металла со склада крупный опт, мелкий опт и розница Протяжка и рубка размотка бухтового проката По географическим регионам динамика такова Смоленская, Кировоградская, Волгоградская, Рязанская, Тамбовская, Ярославская, Тюменская, Астраханская, Ростовская и другие.

За десятилетие работы на рынке компания ООО Металлснаб установила тесные партнерские отношения с такими известными производителями металлопродукции как Мечел, Северсталь, ЗапСиб, Камасталь, БМЗ, завод им. Петровского и др. Прямые поставки с заводов-изготовителей позволяют гарантированно предлагать клиентам широкий ассортимент металлопроката, низкие цены, скидки, хорошие объемы и льготные условия оплаты.

Каждый покупатель может лично удостовериться в наличии нужной ему позиции, посетив склад, где на хранении находятся тысячи тонн металла.

Организация старается предложить покупателям максимально широкий спектр металлопродукции. Компания осуществляет торговлю более чем по 10-ти товарным группам арматура, балка, катанка, круг, лист г к, проволока, профнастил, сетка, уголок, швеллер, полоса. В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этих товарных групп различного диаметра, раскроя, размера и т.п. Главная цель ООО Металлснаб - долгосрочное сотрудничество с потребителем.

В отличие от некоторых компаний, которые в рекламных целях называют неоправданно низкие цены при отсутствии самого товара, ООО Металлснаб всегда объявляет реальную цену реального металла. Специальные выгодные условия существуют в ООО Металлснаб для оптовых покупателей. При вагонных поставках напрямую с заводов-изготовителей компания предлагает существенно более низкие цены на металл, плюс экономия на транспортных расходах. Качество поставляемой нами продукции соответствует стандартам РФ и подтверждается сертификатами предприятий-изготовителей.

К услугам клиентов прекрасно оборудованный складской комплекс в черте города. Погрузку металла осуществляют опытные кладовщики и стропаля с использованием современной крановой техники. Рабочие места сотрудников на складе и в офисе оборудованы современными компьютерами, функционирующими в системе Офис-Склад, позволяющей получать оперативную информацию о складских остатках. ООО Металлснаб не только осуществляет системные поставки металлопродукции, но и перерабатываем ее. В нашем складском комплексе организовано собственное производство - размотка и резка тонкой бухтовой арматуры.

Использование новых правильно-отрезных станков под наблюдением опытных механиков позволяет максимально увеличить производимый объем продукции и скорость производства. Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.

Табл.1 Основные технико-экономические показатели ООО Металлснаб Наименование показателя Величина показателя 2002г 2003г 2004г 1Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб. 1062158 1502107 1709510 2 Средняя стоимость основных средств, тыс. руб. 255984 263382 275087 3 Фондоотдача, руб. руб. 4,15 5,70 6,21 4 Амортизационные отчисления, тыс. руб. 1183 1166 1145 6 Среднесписочная численность работающих, чел. 328 324 356 7 Производительность труда, тыс. руб. в год 3238 4636 4802 8 Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб. 647916 811138 821741 9 Затраты на 1 рубль реализации товаров, руб. 0,61 0,54 0,48 Из таблицы следует, что на ООО Металлснаб с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

Функции маркетинга возложены на отдел сбыта. Предпочтительная ориентация структуры службы маркетинга- функциональная. Важнейшей задачей при выборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления.

Основываясь на этом, был выбран российский рынок. Объем реализации в данном рынке составляет 100 . В настоящее время анализируемое предприятие действует по принципам маркетинга, находится на стадии глубокого проникновения на новые рынки сбыта на основе перестройки адаптации предприятия под рынок . 3.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере ООО Металлснаб Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации. Исходные данные для моделирования объем реализации РПт - 3500 т затраты постоянные Зпост - 1500 тыс. руб. затраты переменные Зпер - 4800 тыс. руб. прибыль П - 700 тыс. руб. объем реализации РП без НДС - 7000 тыс. руб. Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 ? Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 ? Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 ? Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки? Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5 , то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т? Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 ? 1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП МП Зпост П 1500 700 2200 тыс. руб. 2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед МПед МП РПт 2200 3500 628,6 руб. т. 3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 МП1 МП1 РПт Ч 1 0,1 Ч МПед 3500 Ч 1 0,1 Ч 628,6 2420 тыс. руб. 4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 П1 П1 МП1 - Зпост 2420 - 1500 920 тыс. руб. 5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 П П П1 - П П Ч 100 920 - 700 700 Ч 100 31,4 . При увеличении объема продаж на 10 прибыль увеличивается на 31,4 . Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 ? 1. Определяем величину прибыли П2 П2 РПт Ч МПед - Зпост 1 0,1 3500 Ч 628,6 1000 - 1500 1 0,1 550,0 тыс. руб. 2. Рассчитываем процент изменения прибыли П П П2 - П П Ч 100 550 - 700 700 Ч 100 21,4 . При увеличении постоянных затрат на 10 прибыль уменьшается на 21,4 . Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 ? 1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 МП МП РП - Зпер 1 - 0,1 7000 - 4800 1 - 0,1 2680 тыс. руб. 2. Рассчитываем величину прибыли П3 П3 МП - Зпост 2680 - 1500 1180 тыс. руб. 3. Определяем процент изменения прибыли П П П3 - П П Ч 100 1180 - 700 700 Ч 100 68,6 . Следовательно, прибыль увеличится на 68,6 . Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки? 1. Определяем цену единицы продукции Цед Цед РП РПт 7000 3500 2000 руб. т. 2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед Зпер. ед. Зпер РПт 4800 3500 1371,4 руб. т. 3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед МПед Цед - Зпер. ед 2000 - 1371,4 628,6 руб. т. 4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ ТБУ Зпост МПед 1500 628,6 2386 т. Объем производства продаж в точке безубыточности, или пороговый объем производства продаж, составляет 2386 т. Используя те же данные, пороговый объем производства продаж в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов. 1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП МП РП - Зпер 7000 - 4800 2200 тыс. руб. 2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции Кп МП РП 2200 7000 0,3143. В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль постоянные затраты и прибыль составляет 31,43 коп. 3. Определяем пороговую выручку ТБУ ТБУ Зпост Кп 1500 31,43 4772 тыс. руб. Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку в натуральном выражении умножаем на цену реализации 2386 Ч 2000 4772 тыс. руб. 4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства продаж в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле Цб ТБУ РПт 4772 3500 1363,4 руб. т. Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность прибыльность своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов. 5. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 ё в ё Т ЎБ І 1363,4 ЎБ 1,20 1636,1 ЎЦ 1636 в е Т. Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб 1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т Зпер. ед Зпер РПт 4800 3500 1371,4 руб т. 2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 805 тыс. руб. МПож Зпост Пож 1500 805 2305 тыс. руб. 3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед МПед МПож РПт 2305 3500 658,6 руб. т. 4. Определяем цену реализации Цр Зпер. ед МПед 1371,4 658,6 2030 руб. Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции на 1 т Зпост. ед Зпост. ед Зпост РПт 1500 3500 428,6 руб. т. Определяется прибыль на 1 т Пед Пед МПед - Зпост. ед 658,6 - 428,6 230 руб. т. Цена реализации составляет Цр Зпер. ед. Зпост. ед Пед 1371,4 428,6 230 2030 руб. Для того чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб предприятию следует реализовывать продукцию по цене 2030 руб. за 1 т. Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5 , то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т? 1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства продаж, при цене 2000 руб. за 1 т составляет ТБУ Зпост Цр - Зпер.ед 1500 2000 - 1371,4 2386 т. 2. При цене реализации 2100 руб. за 1 т ТБУ составляет ТБУ 1500 2100 - 1371,4 2059 т. Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 , то ТБУ уменьшится на 15,9 , или на 327 т 2386 - 2059 . Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

Заключение В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.

Решение - это выбор альтернативы.

Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства.

Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни.

Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.

План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений.

В этой связи выделяют два уровня решений в организации индивидуальный и организационный.

Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса. Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора - проблема, требующая разрешения - человек или коллективный орган, принимающий решение - несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие анализ, прогнозирование, моделирование. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных вида контроля предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.