Организация как функция управления

Организация как функция управления Выполнил Принял(а) Кузьмина Е.Ю. Москва, 2008 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ» 2. ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ 3. ПРИНЦИПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ 4. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ 4.1. Определение понятия делегирования 2. Концепции делегирования полномочий 3. Типы полномочий 4. Принципы полномочий 5. Этапы делегирования 6. Причины, препятствующие делегированию полномочий 7. Пути преодоления препятствий Заключение Литература ВВЕДЕНИЕ Реализуя функцию организации (то есть организовывая деятельность коллектива), менеджер должен решить ряд задач, ко¬торые и составляют сущность понятия организации как функции управления.

В пер¬вую очередь, он должен сформировать структуру организации. Это осуществляется посредством разделения ее на блоки, которые в случае крупного предприятия носят название департаментов, а сам такой процесс разделения называется департаментализацией.

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Так, единовластное управление ведет к строгой централизации; соучастное же управление, напротив, ха¬рактерно для слабо централизованной – распределенной структуры. В созданных подразделениях менеджер задает режимы функционирования и определяет взаи¬моотношения, а затем обеспечивает деятельность подразделений ресурсами.

По¬мимо этого, перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры, которая определяет атмосферу взаимоотношений внутри коллектива. Данные задачи выполняются на различных этапах осуществления функции «организовывания», основными из которых являются: формирование структуры и установление взаимосвязей, обеспечение функционирования сформированной структуры распорядительством и контролем. Осуществляя такую деятельность, на протяжении всех этапов менеджер должен руководствоваться рядом принципов.

Так, созданная структура должна соответст¬вовать целям пред¬приятия, а цели отдельных подраз¬делений не должны противоречить друг другу и общим целям организации. Так же важно обеспечить согласованность работы на всех уровнях, и помнить о том, что менеджер может эффективно управлять лишь ограниченным количеством людей. Поэтому необходимо внедрять разделение труда и обеспечивать соблюдение норм управляемости, то есть не превышать такого количества подчиненных, которым может эффективно управлять один менеджер. Соблюдение принципов разделения труда и норм управляемости приводит нас к необходимости делегирования, то есть передачи части полномочий подчиненным.

Вместе с тем, получая полномочия для решения задач, подчиненные несут и от¬ветственность за их выполнение, при этом руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных. Это позволяет не только снизить на¬грузку на руководителя, но так же заинтересовать и увлечь сотрудников и как следствие повысить их дееспособность и профессиональный уровень. Менеджер может передавать полномочия как дирек¬тивно, так и с учетом мнения подчиненного.

Однако вне зависимости от того, как организовано делегирование, оно должно отвечать определенным требованиям – принципам. Эти принципы являются частными по отношению к общим принципам осуществления организации как функции управления. Следуя им, менеджер должен помнить, что у выполняющего задание должен быть только один начальник.

Полномочий, которыми наделяется подчиненный, должно хватать для принятия решений связанных с выполнением стоящих перед ним задач. Передавая подчиненному полномочия необходимо учитывать его личные качества. Следует также помнить, что подчиненный при этом должен быть в достаточной степени мотивирован. Передача подчиненным полномочий не освобождает менеджера от обязанности координировать их деятельность. Делегирова¬ние полномочий реализуется поэтапно: на предварительных этапах менеджеру необходимо проанализировать задачу, поставить цель и найти исполнителя, для которого должны быть определены условия выполнения задачи. Если полномочия передаются директивно, то на этом акт делегирования может быть признан состоявшимся.

В противном случае менеджер должен убедиться, что задание понято правильно и работник готов его выполнить. Но в любом случае менеджер должен обеспечить поддержку и контроль за исполнителем, а по выполнению задачи оценить результаты работы.

Однако при реализации данных этапов возможно появление препятст¬вий, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Для устранения этих препятствий необходимо рассмотреть причины их возникновения и наметить возможные пути преодоления. 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ» Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те за¬дачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть: • формирование, или уточнение структуры организации; • определение способов управления; • установление параметров организации, режимов работы ее подраз¬делений и отношений между ними; • обеспечение организации необходимыми ресурсами; • создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую. При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и со¬трудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой.

В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей. Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы – блоки.

Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией. Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по вы¬полняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называться функциональной департаментализацией. Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация.

Как правило, необходимость в этом воз¬никает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается. В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других го¬родах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по тер¬риториальному признаку – географическая департаментализация. В-четвертых, формирование блоков организа¬ции может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребите¬лей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения – департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления может состоять в форми¬ровании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукции до фор¬мирования долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация. Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления.

Именно он определяет ее топологию. Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный. Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти. Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее фи¬нансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложе¬ния. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоот¬ношения между ними. Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обес¬печить ее деятельность ресурсами. Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др в том числе информационные и временные ресурсы.

Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использова¬ния каждого ресурса. Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль¬туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой.

Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техниче¬скому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие). Резюме Организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих задач: • формирование структуры предприятия; • определение способов управления; • установление режимов работы подразделений и отношений между ними; • обеспечение организации всем необходимым; • создание внутренней культуры.

Департамента¬лизация – это процесс разделения орга¬низации на блоки. Разли¬чают функциональную, продуктовую, географическую департа¬ментализацию, а также командную департаментализацию (формирование команд с перекрестными функциями) и департаментализацию по клиентам. Управление может быть единовластным или со¬участным. Особенностью последнего является то, что ре¬шающая роль в принятии стратегических решений принадлежит персоналу. 2.

ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Элементами организационной структуры являются службы, группы и работни... Линейная организационная структура. Является наиболее приемлемой для п... Используется так же, как и линейная ОС, в композиции крупных систем уп... Распорядительное воз¬действие осуществляется по¬средством приказов, ра... 2.

ПРИНЦИПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Это количество во многом зависит от умения менеджера общаться с подчин... Практикой установлено, что количество сотрудников, деятельностью котор... Этот диапазон может быть назван нормой управляемости. Она во многом за... Резюме 1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Осознавая, что осу¬ществление орга¬низации ка...

Определение понятия делегирования

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчи¬... Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поо... . Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все не... Полномочия – это ограниченное организационно закрепленное право исполь...

Концепции делегирования полномочий

Теперь мы поняли, для чего необходимо делегирование полномочий, и може... Однако необходимо понимать, что любые полномочия небезграничны. Оптима... . Второй – включает в рассмот¬рение процесса делегирования полномочий по... И об этом необходимо помнить всегда, когда вы осуществляете делегирова...

Типы полномочий

Директор фирмы передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь может передать часть выполнения задачи... На сегодняшний день существует множество типов штабных (адми¬нистратив... Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он вы... Поскольку состав полномочий должен соответство¬вать решаемым задачам, ...

Этапы делегирования

Этапы делегирования. А теперь перейдем к рассмотрению того, каким образом производится деле... 5. Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск со¬верш... 6.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1. Организация (организовы¬вание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами ко¬торой являются:  формирование струк¬туры предприятия;  определение способов управления;  установление парамет¬ров организации, режи¬мов работы ее подраз¬делений и отношений между ними;  обеспечение деятельности организа¬ции ресурсами;  создание внутренней культуры. 2. Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации.

Различают функ¬циональную, продуктовую, географическую департа¬ментализацию, а также де¬партаментализацию по клиентам и команду с пере¬крестными функциями. 3. Управление может быть ор¬ганизовано единовластным или соучастным способом.

Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратеги¬ческих решений принадле¬жит коллективу. 4. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление сле¬дующих этапов:  построение организационной структуры;  установление в ней взаимосвязей; & #61607; обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля. 5. В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур.

Следует осознавать все их сильные и слабые стороны: • линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основной ее недостаток –необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть широкой специализацией; • функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений.

Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия; • линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков; • штабная организационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев.

Основным недостатком является возможность потери связей с основной (материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления; • сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления. • матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды.

Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций. 6. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия. 7. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение со¬трудникам. 8. После поручения задач необ¬ходимо координиро¬вать деятельность, достигая этим согласованность ра¬боты звеньев организации. 9. Согласованность работы не¬возможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации. 10. Норма управляемости – это количество сотрудников, ко¬торым может эффективно управлять один менеджер. 11. Делегирование, как способ установления организаци¬онных связей, является не¬отъемлемой частью про¬цесса организации.

Делегирование играет неод¬нозначную роль: с одной стороны, оно может высту¬пать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой, – как способ освободить управляющего от части ма¬лозначительной работы; как способ повышения мобиль¬ности и эффективности дея¬тельности сотрудников; и, наконец, как способ повы¬шения их профессиона¬лизма, то есть как способ подго¬товки квалифицированных кадров. 12. Существует два основных взгляда на процесс делеги¬рования: с позиции руково¬дителя и с позиции подчи¬ненного – они отражаются в концепциях делегирования. 13. Делегирование имеет в своем составе ряд элемен¬тов – этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл.

Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принци¬пов, позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования. 14. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наде¬ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Выделяют следующие виды штабных полномочий: рекомендатель¬ные, обязательного согласования, параллельные и функцио¬нальные. 15. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда¬ется штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный. 16. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, могут возникать как со стороны подчиненных, так и со стороны руководи¬теля. Руководитель может думать, что выполнит работу лучше, – а это нередко говорит об отсутствии у него способностей руководить и о вероят¬ном недоверии к подчиненным. Естественно, при отсутствии доверия возникает боязнь риска, что зачастую усугубляется несовершенной сис¬темой контроля.

Подчиненный может бояться ответственности и связан¬ным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Он может быть перегружен или не иметь стимулов для выполнения до¬полнительной работы. 17. Но есть пути решения этих проблем, которые сделают делегирование эф¬фективным.

Это стимулирование, обучение (как персонала, так и самого руководителя), обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля. Литература 1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие – М.: Финпресс, 2000. – 1056 с. 2. Мескон М. Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с. 3. Основы теории управления: Учеб. пособие под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – Финансы и статистика, 2004. – 560 с. 4. Роббинс С.П Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004. – 880 с. 5. Рос Дж Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы: Пер. с англ. – Альпина Бизнес Букс, 2004. – 678 с. 6. Румянцева З.П. Общее управление организацией.

Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с. 7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд перераб. и доп. – М.:ИНФРА- М, 1999. – 669 с. 8. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003. – 160 с. 8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. 9. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.

М 1996. 10. Организационные структуры управления производством / Под общей ред. Б.З. Мильнера. – М.: Мысль, 1975. 11. Тейлор Ф.У. Менеджмент. – М 1992. 12. Ховард К Коротков Э. Принципы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1996.