рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Этапы делегирования

Работа сделанна в 2008 году

Этапы делегирования - раздел Экономика, - 2008 год - Организация как функция управления Этапы Делегирования. А Теперь Перейдем К Рассмотрению Того, Каким Образом Про...

Этапы делегирования. А теперь перейдем к рассмотрению того, каким образом производится делегирование полномочий.

Процесс делегирования носит поэтапный ха¬рактер и требует ряда предварительных действий. Для начала необходимо проанализировать задачу и понять то, что требу¬ется получить в результате ее выполнения. Поняв сущность задачи, можно решить, кому следует поручить ее решение. При этом если вопрос о срочности выполнения не стоит, то возможно, более правильным решением будет поручить ее менее опытному работнику – это обеспе¬чит возможность его профессионального роста.

Однако недостаточно про¬сто поручить задачу, необходимо также объяснить работнику, какое ме¬сто занимает его работа в общей иерархии целей организации, поставить крайний срок выполнения порученной задачи, установить стандарты качества, по которым будет оцениваться ее выполнение, обеспечить сотрудника необходи¬мыми ресурсами, установить пределы его полномочий. Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делегирова¬ния завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотруд¬ник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Именно этот этап разделяет два основных подхода к делегированию, рассмот¬ренных нами ранее. И все же было бы наивно полагать, что на этом процесс делегирования завер¬шается. Всегда следует помнить, что, поручая какое-то дело своему подчи¬ненному, вы не снимаете с себя ответственность за правильное и своевременное его выполнение. Вот почему необходимо всячески способствовать работе своих подчиненных, оказывая им любую посильную помощь.

Необходимо также обеспечить контроль за процессом выполнения задания. Контроль должен обеспечивать выявление скрытых ошибок, однако это не должно служить поводом для чрезмерного вмешательства, поскольку появление ошибок неиз¬бежно. Необходимо всячески стараться действовать так, чтобы подчиненные устра¬няли допущенные ошибки по возможности самостоятельно. После того, как работа выполнена, необходимо произвести анализ полученных результатов, оценку и поощрение работников. 4.6. Причины, препятствующие делегированию полномочий При реализации вышеперечисленных этапов могут возникнуть причины, препятствующие делегированию полномочий.

Обе стороны – как руководитель, так и подчиненный – имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд при¬чин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчи¬ненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия: 1. «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом. Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. 2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в со¬стоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значе¬ние распределения работы между подчиненными. 3. Отсутствие системы контроля за работой подчиненного. Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. 4. Отсутствие доверия к подчиненным.

Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно. 5. Боязнь риска. Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать. Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

Выделяют 6 основных причин: 1. Неуверенность в себе. 2. Боязнь критики, нареканий. 3. Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать. 4. Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности. 5. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания. 6. Боязнь риска.

Так как большая ответственность увеличивает риск со¬вершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее. 4.7. Пути преодоления препятствий Как мы видим, несмотря на важность делегирования, оно часто не приносит же¬лаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препят¬ствия. Посмотрим, что может сделать менеджер, чтобы делегирование стало более эффективным. Для того чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уве¬ренным, что они правильно поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить по¬стоянное обучение персонала.

Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет при¬обретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочия. Но чтобы он мог справиться с работой, ему требуются определенные ресурсы. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полно¬мочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техни¬ческое обеспечение.

Это осложняет выполнение задания, или вовсе делает его невоз¬можным. Важный момент в достижении установленных целей – это информирование ра¬ботника. Чтобы правильно понять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри организации, так и вне ее. Но чтобы учитывать эти факторы, он должен быть осведомлен о них. На основании этого мо¬жем сделать вывод, что одна из задач руководителя – обеспечить информирован¬ность коллектива.

Итак: высококвалифицированный работник, обладающий необходимыми ресур¬сами и информацией, делает свою работу хорошо. Руководитель, несомненно, захо¬чет расширить его полномочия и дать ему новое задание, не сомневаясь, что оно будет выполнено. Но захочет ли исполнитель принять дополнительные обязанно¬сти? Взамен он достаточно обоснованно будет ожидать вознаграждения. К сожале¬нию, очень часто руководители забывают о системе стимулирования.

Мотивация работника будет намного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде ма¬териального вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности. Несмотря на перечисленные пути преодоления неэффективного делегирова¬ния, без эффективной системы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным.

Создание обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему пре¬жде, чем произойдет непоправимая ошибка. Таким образом, мы выделили пять основных путей преодоления препятствий: • обучение; • обеспечение ресурсами; • информирование; • стимулирование; • контроль. Резюме 1. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую, тем не менее, продолжает нести ответст¬венность руководитель. Делегирование, как способ установления организационных связей, явля¬ется неотъемлемой частью процесса организации. 2. Роль делегирования многогранна: с одной стороны, оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой стороны, – как способ освободить управляющего от части малозна¬чительной работы; как способ повышения эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров. 3. Существует два основных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиции подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования. 4. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без нали¬чия которых оно теряет свой смысл.

Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эф¬фективность делегирования. 5. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наде¬ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. 6. Можно выделить следующие виды штабных полномочий: рекомендатель¬ные, обязательного согласования, параллельные и функцио¬нальные. 7. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда¬ется штабной (административный) аппарат.

Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный. 8. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного.

Со стороны руководителя это чаще всего: мнение, что он сам сделает ра¬боту лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к под¬чиненным. Некоторые просто не способны руководить, ви¬деть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в еже¬дневные мелкие заботы и из¬бегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллек¬тиве. А подчиненные, чувст¬вуя проявляемое к ним недо¬верие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нарека¬ний. Но очень часто принятию полномочий работником ме¬шает его перегрузка или от¬сутствие необходимых ресур¬сов для решения поставлен¬ных задач.

Принятие полно¬мочий и новых заданий – это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для вы¬полнения дополнительной работы. 9. Но есть пути решения этих проблем, которые могут сде¬лать делегирование эффек¬тивным.

Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспе¬чение необходимыми ресур¬сами, информирование и соз¬дание эффективной системы контроля.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Организация как функция управления

В пер¬вую очередь, он должен сформировать структуру организации.Это осуществляется посредством разделения ее на блоки, которые в случае крупного… Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ… По¬мимо этого, перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры, которая определяет атмосферу …

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Этапы делегирования

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ. Рассмотренные в предыдущем параграфе задачи менед¬жер реализует по¬этапно: сначала формируется струк¬тура организации, затем устанав¬ливаются взаимо¬связи м

ПРИНЦИПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРИНЦИПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ. Определив содержа¬ние понятия «органи¬зация как функция управления», сформулировав основные задачи, которые стоят перед менеджером, и раз¬делив деятельно

Определение понятия делегирования
Определение понятия делегирования. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответст¬венность руковод

Концепции делегирования полномочий
Концепции делегирования полномочий. Теперь мы поняли, для чего необходимо делегирование полномочий, и можем перейти к рассмотрению самой сути этого процесса. Существует две концепции (основных взгл

Типы полномочий
Типы полномочий. Рассмотрим подробнее возможные типы (варианты) полномочий. Директор фирмы передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь может передать часть выпол

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги