Організація управління персоналом підприємства

ДИПЛОМНА РОБОТА На тему Організація управління персоналом підприємства Робота на здобуття кваліфікаційного рівня бакалавра за напрямом Економіка і підприємство Спеціалізація Економіка та управління персоналом ЗМІСТ. ВСТУП . 3 с. Розділ 1. ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА 1.Сутність управлінської діяльності 6 с. 2. Методологічні основи управління персоналом 18 с. 3. Система управління кадрами 33 с. Розділ 2. СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ 1. Основні підходи до управління персоналом 40 с. 2. Кадрова політика і планування 44 с. 3. Управління персоналом на різних стадіях розвитку організації .55 с. Розділ 3. ТЕХНОЛОГІЇ И МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ 1. Методи формування кадрового складу 62 с. 2. Методи підвищення продуктивності персоналу 71 с. 3. Методи оптимізації управління персоналом організації.84 с. ВИСНОВОК .91 с. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ .97 с. ВСТУП. В умовах розбудови України дедалі більшого значення набувають проблеми управління. Назріла обєктивна необхідність створити управлінський механізм, де б існувала реальна можливість обмеження стихійних чинників розвитку.

Тож осмислення управлінських проблем, що виникають у процесі будівництва такого механізму одне з найважливіших завдань науки управління. Сьогодні в Україні створення системи і зміна методів управління повязані з безперервним науковим пошуком оптимального розвязання складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни. Тому особливо гостро стоїть задача організації управління підприємствами - створення цілком нових систем управління або внесення прогресивних змін у побудову і порядок функціонування діючих. Організація управління здійснюється шляхом організаційного проектування, реорганізації або ліквідації одних діючих систем і створення інших, здатних самостійно і високоефективно досягати цілей в умовах ринкових відносин.

Перехід від адміністративно-командних до організаційно-економічних методів управління жадає від керівників усіх рівнів не просто виконання своїх функцій як виду діяльності по керівництву людьми, а досягнення поданих цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей.

У цьому зв язку оволодіння основами організації управління підприємством набуває особливої актуальності. Виходячи з цього мною визначені об єкт і предмет дипломної роботи.

Об єктом дипломної роботи являється система управління підприємством, а предметом - організація управління персоналом підприємства.

Реалізація курсу на проведення радикальної економічної реформи пов язана з підвищенням ролі людського фактора. Особливу важливість у дійсних умовах набувають питання роботи з кадрами, що і складають людський фактор розвитку суспільного виробництва.

Це пред являє якісно нові вимоги до теорії управління персоналом як науки, використанню результатів соціально-економічних і психолого-педагогічних досліджень у практиці кадрової роботи, обумовлює створення оптимального механізму управління персоналом у всіх сферах і напрямках людської діяльності. Метою дипломної роботи є вивчення процесу організації управління персоналом підприємства. Рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні задачам кардинальної перебудови управління економікою, проведення в життя активної соціальної і кадрової політики. В практику кадрових служб слабко впроваджуються наукові методи оцінки, розставляння і підготування кадрів із використанням результатів соціологічних і психологічних досліджень.

Суттево впливає на роботу кадрових служб і недостатній рівень організаційно-правової і соціально-психологічної культури робітників по кадрах, значна частина яких не мають відповідної освіти, тривалий час не підвищують свою кваліфікацію. Знання й уміння в області роботи з персоналом, як правило, відсутні й у більшості підприємців і керівників, що знижує в цілому ефективність управління. Тому мною поставлені такі задачі - вивчити методологічні основи управління персоналом підприємства - проаналізувати основні методи та технології управління персоналом на підприємствах - роздивитися концепції управління персоналом організації. На сучасному етапі виникнула необхідність розробки ряду правових, економічних, соціальних і психологічних проблем удосконалювання діяльності кадрових служб, організації управління персоналом, рішення яких пов язано, насамперед, із діагностикою професійно-важливих якостей особистості учасників виробництва, підвищенням рівня їх професійно-кваліфікаційної культури, створенням системи безперервної освіти керівників. Сучасні вимоги до роботи з персоналом обумовлює підвищення ролі кадрових служб у використанні творчого потенціалу особистості кожного робітника, перетворенню їх у науково-практичні центри роботи з активізації людського фактора. Теоретичною основою моєї дипломної роботи стали роботи сучасних вітчизняних і закордонних фахівців із питань кадрового менеджменту.

Розділ 1. ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ. 1.1 Сутність управлінської діяльності. Процеси управління мають місце там, де здійснюється спільна діяльність людей для досягнення певних результатів. Управління здійснюється по загальних законах у всіх складних динамічних системах соціальних, психологічних, біологічних, технічних, економічних, адміністративних і ін. і засновано на одержанні, опрацюванні і передачі інформації. Головною ознакою управління в соціальних системах являється виробітка рішення на основі аналізу й оцінки інформації суб єктом управління керівником. Об єктом соціально-психологічної теорії управління являють форми взаємодії людей у структурах, групах і колективах, що реалізують правоохоронні, економічні, політичні, виробничі задачі. Формування людини як особистості і його діяльності завжди здійснюється в соціальних структурах, у зв язку з чим, особливе значення одержують соціальні форми управління економічні, політичні, педагогічні, правові юридичні , правоохоронні, морально-ідеологічні норми моральності, релігійні заповіди, культурологічні та ін. Наукова організація управління потребує застосування керівником системного аналізу ситуації, побудови у виді розумових уявлень або матеріалізованих схем, планів моделі керованого об єкта та його можливих змін, моделювання процесів фахової діяльності побудова професіограмм і поведінки особистості психограм людей, що утворять конкретну соціально-психологічну структуру.

Управління в соціальних структурах містить у собі не тільки сугубо психологічні взаємозв язки між людьми, але також важливі для реалізації цілей соціальних груп економічні, культурні, політичні, правові, правоохоронні, виробничі, екологічні та інші відношення, у сфері яких здійснюється конкретна діяльність людей.

Складні системи управління, до яких відноситься і соціальна система, завжди діляться на дві основні підсистеми керуючу керівництво і керовану виконавці , кожну з яких можна, у свою чергу, розглядати як самостійні системи з властивими їм підсистемами.

Таким чином, складні системи мають багаторівневу ієрархічну структуру, у кожній ланкі підсистемі якої є свої локальні напрямки прямих і зворотних зв язок, що утворять внутрішні контури саморегуляції. У кожній системі управління є суб єкт - керуюча ланка керуюча підсистема і об єкт управління керована підсистема. Тому соціальна система управління - це завжди процес активної взаємодії двох індивідуальних суб єктів, кожний з яких має властивості регуляції і саморегуляції. Будучи суб єктами, керівник і підлеглий здійснюють цілеспрямовану свідому діяльність, але при наявності специфіки в їх діяльності, вона завжди здійснюється відповідно до загальних законів функціональних систем.

Відповідно до цих законів, будь-яка функціональна система діяльності укладається з чотирьох основних етапів блоків переробки інформації див. мал.1 . Мал.1 Етапи переробки інформації в системі діяльності суб єкта . 1 Кожний із таких блоків являє собою комплекс операцій 1 збір і оцінка інформації. Оцінка поступаючої інформації здійснюється властивому суб єкту мотивації, його фахової підготовленості і досвіду управлінської діяльності 2 постановка цілі, прийняття і розробка програм дії. На цій стадії формується уявлення випереджаючої цілі - уява бажаного результату 3 практична дія по досягненню цілі, рішенню конкретних задач 4 контроль виконання й оцінка результатів. Порівняння отриманих результатів із поставленими цілями. Якщо отриманий результат збігається з уявленням цілі, то ціль признається досягнутої. При узгодженні уяви дії з уявою бажаного результату задача признається не вирішеної, і вся система операцій повторюється з внесенням необхідних коректив.

Зазначені стадії переробки інформації є загальними закономірностями поведінки підсистеми управління керівника і підлеглих керівних і керованих організацій, а також будь-якої соціальної системи управління в цілому. Суб єкт управління - це структурно-позначені об єднання людей і керівники на персональному рівні, наділені управлінськими повноваженнями і здійснюючою управлінською діяльністю. Об єкт управління - це окремі люди або групи, на які спрямовані організовані, систематичні, планомірні впливи суб єкта управління. Метою такого впливу є напрямок об єкта по визначеному шляху розвитку, надання йому стану організованості, відповідності визначеним вимогам.

Об єкт управління можна розглядати в двох аспектах елементно-структурном як сукупність людей, великих галузевих організацій і т.п а також функціональному як визначена поведінка індивідів і груп людей. Постановка цілі - позначення бажаного результату, що повинний бути отриманий після здійснення дій управління. Процес ціліпокладання є визначальною умовою ефективності управлінської діяльності керівників і керівних структур.

Ціліпокладання завжди виконує елемент прогнозування - передбачення станів, змін, досягнень, що очікуються в результаті функціонування конкретного колективу.

Ніщо так негативно не впливає на всю діяльність системи, як помилкове ціліпокладання, тому керівники всіх рівнів системи управління повинні чітко, зрозуміло і доступно для підлеглих визначати цілі їх діяльності як у складних, значимих справах, так і в більш приватних.

Навіть саме досконале матеріальне забезпечення роботи може призвести до даремної витрати ресурсів і людських зусиль, якщо поставлені цілі будуть нереальні. Ціль - це майбутній бажаний стан об єкта впливу, кінцевий очікуваний результат процесу управління, тобто основною метою управління є заздалегідь позначений, запрограмований стан системи, досягнення якого в процесі управління дозволяє вирішити потрібну проблему.

Прийнято розрізняти два види цілей стратегічні віддалені , тобто спрямовані на якийсь більш загальний, соціально значимий кінцевий результат, і тактичні більш близькі в часу, рішення яких дозволить поступово наблизитися до основної стратегічної цілі. В управлінні поняття цілі пов язано також із поняттям задачі. Задача оперативна задача - це постановка конкретних питань, підлягаючих рішенню і призводячих послідовно до досягненню основної цілі. Проблема взаємодії об єкта і суб єкта управління при розробці цілей у даний час набуває особливої актуальності і специфіки. В залежності від масштабності управлінських проблем і рівня підготовленості учасників управлінського процесу може бути різноманітним підхід до рішення стратегічних, тактичних, оперативних, кінцевих і проміжних задач.

Саме на базі цих основних цілей ставляться більш приватні, детальні, оперативні задачі для підпорядкованих рівнів управління. Система взаємозв язків більш загальних стратегічних цілей із цілями більш приватними визначається за допомогою методу побудови дерева цілей. За допомогою цього методу здійснюється розукрупнення, конкретизація цілей, що дозволяє кожну ціль вищого рівня уявити в образі підцілей нижнього порядку.

Дерево цілей використовується для визначення конкретних задач для кожного рівня управління й окремих виконавців. Основною характеристикою взаємодії суб єкта й об єкта управління в процесі ціліпокладання є те, що ціль управління, із погляду суб єкта це максимально ефективне досягнення результату об єктом, а з погляду об єкта - це бажаний результат його функціонування, отриманий шляхом рішення поставлених керівництвом але самостійно засвоєних задач.

Управління забезпечується виконанням ряду функцій, під якими розуміють конкретні напрямки діяльності. Функціям управління призначається та багатогранна роль, що виконує суб єкт управління при реалізації задач як усієї системи в цілому, так і окремих її елементів. За допомогою управління забезпечується, з одного боку, єдність, злагодженість і взаємозв язок усіх підструктур системи, а з іншого боку - розвиток, зміна, удосконалення кожній із підструктур, що входять до складу даної системи.

В рішенні цих задач виявляється двохєдина природа функцій управління. По-перше, вони виявляють себе в системі незалежно від її типу економіка, політика, право і т.п По-друге, вони служать задачам розвитку конкретної системи наприклад, системи органів внутрішніх справ, досягненню нею конкретних результатів. Функції управління можна класифікувати по їх загальних значеннях, розділяючи їх на функції цільові й організаційні. Управління містить у собі функції прогнозування і планування.

Прогноз в управлінні - це передбачення суб єктом кінцевого результату роботи системи в майбутньому, побудова образу цілі і засобів, необхідних для її досягнення.

Планування - це розробка рішення про те, які повинні бути конкретні результати, їх виконавці, етапи виконання, шляхи досягнення.

Ухвалення рішення - це пусковий механізм у психологічній структурі дії, що означає перехід від аналізу ситуації до практичної дії, що здійснюється відповідно до плану.

Виконання дій, передбачених планом, потребує здійснення ряду організаційних функцій - загальноорганізаційной - матеріально-технічного забезпечення - економіко-фінансового розвитку - урахування і контролю - політико-правового забезпечення - соціального забезпечення і соціального захисту робітників - функції мотивації. Загальноорганізаційна функція передбачає розподіл доручень між співробітниками, визначення задач і повноважень виконавців, організацію дисципліни та інше. За допомогою матеріально-технічної функції керівник визначає дійсні потреби системи і її підсистем у матеріальних ресурсах виявляє можливості товариства для задоволення потреби даної системи розподіляє наявні матеріально-технічні засоби відповідно до їх наявності і потреб керованих підструктур.

Функція фінансово-економічна дозволяє керівнику своєчасно визначати реальну вартість для його організації при здійсненні поставленої задачі і понесені нею витрати по життєзабезпеченню своїх підрозділів. Облік створює найважливішу основу контролю, сутність якого складається у виявленні відповідності і невідповідності реального стану керованих підрозділів заданій програмі. Контроль забезпечує зворотний зв язок, тобто дає фактичну інформацію про досягнення об єктом управління поставлених перед ним цілей. Політико-правова функція дозволяє керівнику системи орієнтуватися в політико-правовому просторі товариства й одночасно забезпечує ефективне управління підпорядкованими в рамках організації. Соціальна функція управління спрямована на те, щоб сприяти ефективному вирішенню виникаючих у товаристві протиріч і є функцією яка реалізує принцип соціальної справедливості. Функція мотивації - найважливіший фактор підвищення ефективності системи управління і спрямована на забезпечення сумлінного виконання підпорядкованими їх обов язків. З цією метою в системі повинні бути створені умови для моральної і матеріальної зацікавленості робітників при виконанні своїх обов язків. У процесі здійснення функцій управління співробітники вступають у певні управлінські відношення.

Основою їх формування служать цілі і функції управління. Стратегічна ціль управління виступає як загальний, соціально опосередкований інтерес щодо інтересів суб єктів управлінських відношень.

Управлінські відношення як необхідний компонент механізму управління мають свою структуру, у якій виділяють відношення централізму і самостійності, субординації і координації, відповідальності, змагання та ін. Керуючі структури у своїх діях щодо підпорядкованих структур, виконавців спираються на вироблені практикою й узаконені основні правила або принципи управління. Принципи управління - це основні правила, норми, керуючі установки, на основі яких організується процес управління, науково обґрунтована організація управлінських функцій, вибір адекватних методів і прийомів управлінських впливів. В теорії та практиці управління виділяють загальні принципи, тобто правила, якими зобов язані керуватися всі суб єкти управління незалежно від свого статусу і галузеві принципи, що діють на галузевих, інституційних, групових рівнях. До найбільше загального ставляться такі принципи - соціальної спрямованості - законності в управлінській діяльності - об єктивності - системності - комплексності - гласності - об єднання колегіальності і єдиноначальності. Соціальна спрямованість - це необхідність для органів управління в процесі виробітки і реалізації управлінських рішень враховувати інтереси товариства, галузі, конкретних організацій і соціально-фахових груп. Принцип законності в управлінській діяльності складається в тому, що організація і діяльність організації управління і співробітників регулюються нормами права.

Принцип об єктивності потребує знання й обліку об єктивних закономірностей взаємодії суб єкта і об єкта управління, обліку наявних можливостей, реального стану суспільних процесів. Принцип системності припускає, що суб єкт управління при виборі засобів, методів, форм впливу на об єкт, повинний враховувати всі ті зміни, що здійснюються в оточенні, у межах якого функціонує і розвивається дана система управління. Принцип комплексності в управлінні полягає в тому, що в кожному достатньо складному явищі необхідно враховувати усі його аспекти технологічні, економічні, соціальні, ідеологічн, психологічн, політичні. Принцип гласності - це забезпечення доступності обговорення і компетентної участі всіх представників управлінських відношень у прийнятті рішень на основі широкої інформованості та обліку суспільної думки.

Принцип об єднання єдиноначальності і колегіальності в процесі управління відбиває взаємодії двох форм прояву владних повноважень.

Методи управління - це сукупність прийомів і процедур підготування і прийняття, організації і контролю виконання управлінських рішень. В управлінні використовуються різноманітні методи, адекватні характеру розв язуваних фахових задач.

Так, із позицій системного аналізу управлінської діяльності можна виділити 4 групи методів відповідно до етапів управлінського процесу методи підготування, прийняття, організації, контролю за виконанням управлінських рішень. По характеру впливу на виконавців розрізняють 4 основні типи методів управління економічні, організаційно-розпорядницькі, правові і соціально-психологічні. Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття боргу, прагнення людини трудитися в певної організації, культура трудової діяльності. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів будь-якой регламентуючий і адміністративний акт підлягає обов язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління. Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу.

Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект. За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих робітників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління. Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.п Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.

По характеру впливу на виконавців виділяють методи прямого безпосереднього і непрямого опосередкованого впливу адміністративні, матеріального і морального стимулювання роботи.

По масштабах застосування методи управління підрозділяються на загальні наприклад, інтерв ю, аналіз діяльності, тести та ін. і спеціальні організація службової діяльності і т.д При виконанні управлінських рішень, програм широко застосовуються методи колективної та індивідуальної матеріальної мотивації. Засобами такої мотивації служать посадовий оклад, заробітна плата, винагорода і т.п. Для надання стійкості організаційним зв язкам у системі управління в процесі виконання управлінських задач застосовується метод розпоряджень. Він виявляється у виді наказів, планів, інструкцій, інших документів, що називаються актами управління. Одним із видів розпорядницьких методів є адміністративні методи, тобто методи владної мотивації. Вони засновані на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшим посадовим особам, мають обов язковий характер.

З їх допомогою діють механізми примусу, що формуються для захисту інтересів товариства, держави, особистості, реалізуються права і обов язки керівників, підтримується службова дисципліна, забезпечуються умови виконання співробітниками їх обов язків. Див. мал 2 Мал. 2. Система методів управління персоналом в організації 1.2. Методологічні основи управління персоналом організації. Персонал - весь особовий склад підприємства, що подає собою групу, об єднану за фаховими або іншими якостями.

Управління персоналом - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики і методів управління персоналом.

Ця діяльність полягає у формуванні системи управління персоналом, плануванні кадрової роботи, проведенні маркетингу персоналу, визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі. Технологія управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів. Вона передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове і діловодне забезпечення системи управління персоналом.

Керівники і робітники підрозділів системи управління персоналом організації також вирішують питання оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності удосконалювання управління персоналом.

Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладені функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготування кадрів або відділи навчання.

Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центрами кадрової роботи.

Вони структурно роз єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, що виконують функції управління кадрами.

Для рішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.

Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у фаховому відношенні. В силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи.

Найважливіші в їх числі соціально-психологічна діагностика аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, відношень керівництва управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами інформаційне забезпечення системи кадрового управління управління зайнятістю оцінка і добір кандидатів на вакантні посади аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі маркетинг кадрів планування і контроль ділової кар єри фахова і соціально-психологічна адаптація робітників управління трудовою мотивацією правові питання трудових відношень психофізіологія, ергономіка і естетика праці. Якщо в умовах командно-адміністративної системи ці задачі розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план і в їх рішенні зацікавлена кожна організація. Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, утримання, цілей, задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. Схема сформованої організаційної структури системи управління персоналом крупної організації представлена на сторінці 20. Вона включає розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.

Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, що відповідає цілям і задачам організації, методів і принципів управління персоналом.

Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар єрою і службово-фаховим просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, звільнення персоналу та ін. Сюди ж варто віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу. У ряді організацій формуються системи управління персоналом, що об єднують під єдиним керівництвом заступника директора по управлінню персоналом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

Система управління персоналом організації - система, у якій реалізуються функції управління персоналом.

Вона включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій. Склад підсистем, що входять до системи управління схематично приведен на сторінці 22. Функциональні підсистеми Управління організацією в цілому Управління окремими функціональними и виробничими підрозділами організації Планування і маркетинг персоналу Управління найманням і урахуванням персоналу Управління трудовими відношеннями Забезпечення нормальних умов праці Управління розвитком персоналу Управління мотивацією поведінки персоналу Управління соціальним розвитком Розвиток оргструктури управління Правове забезпечення системи управління персоналом Інформацийное забезпечення системи управління персоналом Мал. 3. Склад підсистем системи управління персоналом організації Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстра, бригадири.

Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі і т.д. Підсистема управління та урахування персоналу здійснює організацію наймання персоналу, організацію співбесіди, оцінки відбору і прийому персоналу, урахування прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, фахову орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу і т.д. Підсистема управління трудовими відношеннями проводить аналіз і регулювання групових і особистисних взаємовідносин, аналіз і регулювання відношень керівництва, управління виробничими конфліктами і стресами і т.д. Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці і навколишнього середовища і т.д. Підсистема управління розвитком персоналу здійснює навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, вступ в посаду та адаптацію нових робітників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, періодичну оцінку кадрів і т.д. Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі і т.д. Підсистема управління соціальним розвитком здійснює організацію суспільного харчування, управління житло-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами і т.д. Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз сформованої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління і т.д. Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює рішення правових питань трудових відношень, узгодження розпорядницьких та інших документів по управлінню персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій по юридичних питаннях.

Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції ведення урахування і статистики персоналу, інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією і т.д. У залежності від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а в крупних функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ. Мною див. мал. 4 приведена схема сучасної організаційної структури системи управління персоналом великої організації. Необхідно розрізняти принципи управління персоналом і принципи побудови системи управління персоналом.

Принципи управління персоналом ПУП - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і спеціалісти в процесі управління персоналом. Правила управління персоналом відбивають вимоги об єктивно діючих економічних законів, тому і самі є об єктивними.

Принципів управління персоналом - множина, але при всіх умовах управління персоналом здійснюється на основі таких принципів, що затвердилися традиційно у вітчизняних організаціях науковості, демократичного централізму, плановості, Мал. 4. Схема сучасної організаційної структури системи управління персоналом великої організації єдності розпорядництва відбору, добору і розставління кадрів сполучення єдиноначальності і колегіальності, централізації і децентралізації лінійного, функціонального і цільового управління контролю виконання рішень та ін. Принципи побудови системи управління персоналом ППСУП - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і спеціалісти підрозділів управління персоналом при формуванні системи управління персоналом організації. Принципи побудови системи управління персоналом являють собою результат узагальнення людьми об єктивно діючих економічних законів, властивих їм загальних рис, початків їх дії. Принципи об єктивні так само, як об єктивні економічні закони.

Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом організації, і принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом організації. Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх сполучення залежить від конкретних умов функціонування персоналу в організації. Таблиця 1. Принципи побудови системи управління персоналом в організації Принцип Зміст принципу Принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом Обумовленості функцій управління персоналом цілям виробництва Функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей виробництва Первинності функцій управління персоналом Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до робітників і їх чисельність залежать від змісту, кількості і трудомісткості функцій управління персоналом Оптимальності співвідношення інтра- і інфрафункцій управління персоналом Визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом інтрафункції і функціями управління персоналом інфрафункції Продовження таблиці 1. Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій Диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва Потенційних імітацій Тимчасове вибуття окремих робітників не повинно переривати процес здійснення яких-небудь функцій управління. Для цього кожний робітник системи управління персоналом повинний вміти імітувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного-двох робітників свого рівня Економічності Припускає найбільше ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження долі витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва.

У випадку, якщо після заходів щодо удосконалювання системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі, отриманим у результаті їх здійснення Прогресивності Відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам Перспективності При формуванні системи управління персоналом варто враховувати перспективи розвитку організації Комплексності При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати усі фактори, що впливають на систему управління зв язку з вищими органами, договірний зв язок, стан об єкта управління і т.д. Оперативності Своєчасне прийняття рішень по аналізу та удосконалюванню системи управління персоналом, попереджаючих або оперативно усунуючих відхилення Оптимальності Різноманітна проробка пропозиції по формуванню системи управління персоналом і вибір найбільше раціонального варіанта для конкретних умов виробництва Простоти Ніж простіше система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву Продовження таблиці 1. Науковості Розробка заходів щодо формування системи управління персоналом повинна ґрунтуватися на досягненнях науки в галузі управління з урахуванням зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах Иєрархичності В будь-яких вертикальних розтинах системи управління персоналом повинно забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління структурними підрозділами або окремими керівниками, принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації униз дезагрегировання, деталізація і нагору агрегировання по системі управління Автономності У будь-яких горизонтальних і вертикальних розтинах системи управління персоналом повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників Узгодженості Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між щодо автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації і синхронізовані в часу Стійкості Для забезпечення стійкого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні локальні регулятори, що при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того або іншого робітника або підрозділ у невигідне положення і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом Багатоаспектності Управління персоналом як по вертикалі, так і по горизонталі може здійснюватися по різноманітних каналах адміністративно-господарському, економічному, правовому та ін. Прозорості Система управління персоналом повинна мати концептуальну єдність, містити єдину доступну термінологію, діяльність усіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних несучих конструкціях етапах, фазах, функціях для різноманітних по економічному змісті процесів управління персоналом Продовження таблиці 1. Комфортності Система управління персоналом повинна забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обґрунтування, виробітки, прийняття і реалізації рішень людиною.

Наприклад, вибіркова преса даних, розмаїтість опрацювання, спеціальне оформлення документів із виділенням істотної інформації, їх гармонічний зовнішній вигляд, виняток зайвої роботи при заповненні документів і т.д. Принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом Концентрації Розглядається в двох напрямках концентрація зусиль робітників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом на рішенні основних задач або концентрація однорідних функцій в однім підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання Спеціалізації Поділ праці в системі управління персоналом виділяється праця керівників, спеціалістів і службовців. Формуються окремі підрозділи, що спеціалізуються на виконанні груп однорідних функцій Рівнобіжності Припускає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність Адаптивності гнучкості Означає пристосовуваність системи управління персоналом до змінюючихся цілей об єкта управління та умовам його роботи Спадкоємності Припускає загальну методичну основу проведення робіт з удосконалювання системи управління персоналом на різних її рівнях і різних спеціалістах, стандартне їх оформлення Безперервності Відсутність перерв у роботі робітників системи управління персоналом або підрозділів, зменшення часу пролеживання документів, простоїв технічних засобів управління і т.п. Ритмічності Виконання однакового обсягу робіт у рівні проміжки часу і регулярність повторення функцій управління персоналом Прямоточності Упорядкованість і цілеспрямування необхідної інформації з виробітку визначеного рішення.

Вона буває горизонтальна і вертикальна взаємозв язку між функціональними підрозділами і взаємозв язку між різноманітними рівнями управління Наука і практика виробили інструментарій вивчення стана діючої системи управління персоналом організації, побудови, обґрунтування і реалізації нової системи - методи побудови системи управління персоналом. Таблица 2. Класифікація методів аналізу і побудови системи управління персоналом організації Методи обстеження збір даних Методи аналізу Методи формування Самообслідування Інтерв юіровання, бесіда Активне спостереження робочого дня Моментне спостереження Анкетування Вивчення документів Функціонально-вартісного аналізу Системний аналіз Економічний аналіз Декомпозиція Послідовної підстановки Порівнянь Динамічний Структуризації цілей Нормативний Параметричний Моделювання Функціонально-вартісного аналізу Головних компонент Балансовий Кореляційний і регрєсійній аналіз Дослідний Матричний Системний підхід Аналогій Експертно-аналітичний Параметричний Блоковий Моделювання Функціонально-вартісного аналізу Структуризації цілей Дослідний Творчих нарад Колективного блокноту Контрольних питань 6-5-3 Морфологічний аналіз Методи обґрунтування Методи впровадження Аналогій Порівнянь Нормативний Експертно-аналітичний Моделювання фактичного і бажаного стану досліджуваного об єкта Розрахунок кількісних і якісних показників оцінки економічної ефективності запропонованих варіантів Функціонально-вартісного аналізу Навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації робітників апарата управління Матеріальне і моральне стимулювання нововведень Притягнення громадських організацій Функціонально-вартісного аналізу Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу до рішення проблем удосконалювання системи управління персоналом.

Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища на більш прості. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища і визначення його сутності Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом із подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді. Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом із погляду їх відповідності цілям організації. Експертно-аналітичний метод удосконалювання управління персоналом ґрунтується на притягненні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу удосконалювання.

Нормативний метод передбачає застосування системи нормативів, що визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність робітників по функціях, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організації в цілому і системи управління персоналом.

Параметричним методом здійснюється встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності. Метод функціонально-вартісного аналізу дозволяє виявити зайві функції управління, що по тим або іншим причинам не виконуються.

Метод головних компонент дозволяє відбити в однім показнику компоненті властивості десятків показників. Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув язування.

Дослідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом із подібними економіко-організаційними характеристиками стосовно аналізованої системи. Таким чином, нами розглянуті методологічні основи управління персоналом організації. 1.3. Система управління кадрами.

Управління кадрами - багатогранний і винятково складний процес, що має специфічні особливості і закономірності. Знання їх украй необхідно керівникам і спеціалістам сучасного виробництва, робітникам кадрових служб і соціального розвитку для постійного забезпечення підвищення ефективності, якості роботи і продуктивності праці. В умовах переходу до ринкової економіки управління персоналом повинне набути системність і завершенність на основі комплексного рішення кадрових проблем, упровадження нових і удосконалювання існуючих форм і методів кадрової роботи.

Комплексний підхід до управління кадрами припускає урахування організаційно-економічних, соціально- психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів в їх сукупності і взаємозв язку при визначальній ролі соціально-економічних факторів. Системний підхід відбиває урахування взаємозв язків окремих аспектів управління кадрами і виражається в розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами на виробництві. Головним елементом усієї системи управління є кадри, що одночасно можуть бути як об єктом, так і суб єктом управління. Робітники підприємства, організації є об єктом управління тому, що являють собою продуктивну силу, головну складового будь-якого виробничого процесу.

Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складають основний зміст управління кадрами, що із цього погляду розглядаються аналогічно управлінню матеріально-речовинними елементами виробництва.

Водночас кадри - це, насамперед, люди, що характеризуються складним комплексом іиндивидуально-типических якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні грають чільну роль. Спроможність кадрів одночасно бути об єктом і суб єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління кадрами.

Під управлінням кадрами розуміється процес планування, добору, підготування, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в остаточному підсумку, поліпшення якості життя. Предметом управління кадрами як науково-практичного напрямку виступає вивчення відношень робітників у процесі виробництва з погляду найбільше повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.

Основною метою управління кадрами в сучасних умовах є сполучення ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку спроможностей робітників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня. До кадрів управління ставляться робітники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони підрозділяються на три основні групи а керівники спрямовуючі, координуючі і стимулюючі діяльність учасників виробництва так називані лінійні керівники - директора заводів, начальники цехів, майстра і т.д. б спеціалісти, що роблять кваліфіковану поміч керівникам при аналізі і рішенні питань розвитку виробництва інженери, економісти, юристи, психологи та ін. або самостійно керівні інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними та іншими функціональними службами так називані функціональні керівники - начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів і т.п. в допоміжні робітники, що здійснюють технічне та інформаційне обслуговування апарата управління - збір, первинне опрацювання, збереження і передачу інформації креслярі, стенографістки, архіваріуси, діловоди та ін. За рівнем управління керівники підрозділяються на керівників низового майстра, начальники ділянок, відділень, цехів, бюро, відділів, груп на підприємстві , середнього керівники підприємств і організацій, їх заступники і вищого керівники міністерств і відомств, крупних об єднань, їх заступники рівня управління. Управління кадрами здійснюється в процесі виконання визначених цілеспрямованих дій і припускає такі основні етапи і функції визначення цілей і основних напрямків роботи з кадрами, постійне удосконалювання системи кадрової роботи на виробництві визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей, організацію роботи з виконання прийнятих рішень, координацію і контроль виконання намічених заходів. Це ствердження ілюструється таблицею, що приведена на сторінці 36. Сукупність цілей, напрямків, форм і методів управління кадрами укладається в єдину систему кадрової роботи, основними підсистемами якої є а підсистема аналізу, планування і прогнозу кадрів. б підсистема добору, розставляння, оцінки і безупинного навчання кадрів. в підсистема раціонального використання кадрів на виробництві. Складність і багатогранність управління кадрами припускає багатоаспектний підхід до цієї важливої проблеми.

Розрізняють такі аспекти управління кадрами техніко-технологічний відбиває рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технології, виробничі умови та ін. організаційно-економічний містить питання, пов язані з плануванням чисельності і складу працюючих, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства і т.д. правовий включає питання дотримання трудового законодавства в кадровій роботі Мал.5 Система роботи з кадрами на виробництві соціально-психологічний відбиває питання соціально-психологічного забезпечення управління кадрами, впровадження різноманітних соціологічних і психологічних процедур у практику кадрової роботи педагогічний припускає рішення питань, пов язаних із вихованням кадрів, наставництвом та ін Основою системи управління кадрами є кадрова політика, що подає собою розраховану на тривалу перспективу лінію удосконалювання кадрів, генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільше важливих, принципових положень і установок, виражених у стратегічних рішеннях.

Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота, що підпорядкована рішенню висунутих товариством задач у господарській діяльності шляхом оптимального використання і розвитку персоналу.

Ключовим в управлінні є принцип добору і розставляння кадрів по їх особистисних і ділових якостях.

Приходячи наріжним каменем кадрової політики, він передбачає спадкоємність кадрів на основі систематичного добору і підготування нових робітників забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації кадрів чітке визначення прав, обов язків і відповідальності кожного робітника сполучення досвідчених робітників із молодими кадрами забезпечення умов для фахового і посадового просування кадрів на основі обґрунтованих критеріїв оцінки їх діяльності і особистисних якостей сполучення довіри до кадрів із перевіркою виконання.

Механізм управління кадрами виробництва включає різноманітні державні і суспільні формування місцеві державні адміністрації, профспілкові органи, що контролюють дотримання адміністрацією підприємств, організацій і заснувань прав трудящих, організації та підприємства, що визначають загальний напрямок кадрової політики підприємства.

До державних органів управління ставляться органи по праці і соціальних питаннях, центри зайнятості населення, кадрові служби державних підприємств, організацій, а також міністерств і відомств.

Координація діяльності кадрових служб різноманітних галузей народного господарства покладена на державні органи по праці і соціальних питаннях, що визначають реальну потребу в фахівцях з урахуванням розвитку продуктивних сил і перспективних напрямків науково-технічного прогресу, забезпечують контроль за їх використанням у народному господарстві забезпечують реалізацію громадянами права на працю, домагаючись ефективної зайнятості працездатного населення на основі прогнозування потреб і джерела забезпечення народного господарства трудовими ресурсами, організований добір робітників та інші види розподілу і перерозподіли робітників разом з органами утворення створюють ефективну систему фахового навчання, що забезпечує безупинне підвищення кваліфікації всіх робітників здійснюють методичну роботу по атестації кадрів у галузях народного господарства. сприяє підприємствам і організаціям у рішенні питань.

Виходячи з нових вимог до роботи з кадрами, переглядаються функції кадрових служб усіх рівнів управління. Підвищуються їх роль і відповідальність у рішенні задач економічного і соціального розвитку.

В умовах переходу до ринкової економіки основними функціями кадрових служб підприємств, організацій і заснувань стають прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерела її задоволення, планування і регулювання цілеспрямованого прямування і професійно-кваліфікаційного росту кадрів, процесів їх звільнення і перерозподілу організаційно-методичне забезпечення професійно-економічного навчання, підготовка і перепідготовка кадрів вивчення фахових, ділових і особистисних якостей робітників на основі атестації, організація роботи з фахової орієнтації молоді, адаптація молодих фахівців і робітників на підприємствах забезпечення ефективного використання усіх форм матеріального і морального стимулювання робітників відповідно до їх трудової діяльності. Таким чином, система управління кадрами являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різноманітних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.

Розділ 2. СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ. 2.1. Основні підходи до управління персоналом.

Діяльність по управлінню персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу і цілей, стратегій, умов розвитку організації. Одна з найважливіших складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило, ґрунтується на концепції управління - узагальненому уявленні про місце людини в організації. В теорії та практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління - економічного, органічного і гуманістичного.

Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. В рамках цього підходу головне місце займає технічне, а не управлінське підготування людей на підприємстві. Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити такі забезпечення єдності керівництва - підпорядковані одержують накази тільки від одного начальника дотримання суворої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підпорядкованого спускається поверх униз по всій організації і використовується як канал для комунікації та ухвалення рішення фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підпорядкованих одному начальнику, повинно бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, який наділені лінійні керівники.

У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами.

Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати.

Основними характеристиками умов ефективності в рамках органічного підходу є 1. Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем. 2. Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людей. 3. Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури та інших вимірів. 4. Виділення різноманітних підсистем організації. 5. Урахування природних можливостей у процесі інновації. 6. Підвищена увага до екології внутрішньо- і міжорганізаційних взаємодій. Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і надавати зміст і значення своїй власній поведінці. Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.

Виділяють такі основні історичні типи організаційних культур органічну підприємницьку бюрократичну партіціпативну.

Нами пропонується опис основних типів організаційних культур на сторінці 42. Таблиця 3. Характеристика основних типів організаційних культур Типи організаційних культур Органічна Підприємницька Бюрократична Партіціпативна Організація направляється згодою з загальною ідеєю вільною ініціативою сильним керівництвом всебічними обговореннями Проблеми вирішуються на основі вихідної згоди з цілями і задачами індивідуальної творчості ясного і зосередженого продумування відкритої взаємодії Лідерство ґрунтується на розділяючих поглядах про напрямок загального руху наявності авторитету і визнання влади і положенні сприянні контактам і співробітництву З хронічними проблемами справляються за допомогою непридання їм значення і відмови від обговорення пошуку нових творчих підходів зміцнення керівництва і притримування правил більш напруженої дискусії і виробітки засобів рішення Повсякденна робота здійснюється при мінімальному в її втручанні виконується і видозмінюється кожним по-своєму залежить від незмінності курсу та активності керівництва постійно перевиряється для більшої досконалості Функції і відповідальність реалізуються з майже автоматичною точністю утворюються такими, якими їх створюють люди наказуються і закріплюються розділяються і заміняються по необхідності Бажання та інтереси окремих людей оцінюються по ступені їх узгодженості з цілями організації рахуються більш важливими, чим інтереси організації підпорядко-вуються інтересам організації узгодяться з інтересами організації шляхом домовленостей Продовження таблиці 3. Керівництво задає контекст і ціль, зводячи до мінімуму інше втручання дає людям можливість робити так, як вони считают необхідним визначає лідерів і можливі напрямки розвитку діє як каталізатор групової взаємодії і співробітництва Розбіжності і конфлікти відбивають факт розбіжності з загальними цілями і задачами є продуктивним вираженням індивідуальних особливостей і розходжень загрожують стабільності організації і мішають роботі рахуються життєво необхідними для ефективного рішення проблем Комунікації спілкування обмежені та несуттєві змінюються по інтенсивності і непередбачені формальні і підпорядкову-ються правилам відкриті та насічені Інформація і дані як правило розцінюються як спільне знання, що не потрібно виносити зовні використовуються для індивідуальних досягнень контролюються і доступ до них обмежений оцінюються і розподіляються відкрито 2.2. Кадрова політика і планування. Політика організації - система правил, відповідно до яких поводиться система в цілому і по яких діють люди, що входять у цю систему.

Крім фінансової, зовнішньоекономічної політики, політики стосовно конкурентів і т.д будь-яка організація розробляє і здійснює кадрову політику. Такий підхід характерний для крупних приватних компаній і системи державної служби саме в цих організаціях найбільше послідовно реалізується принцип відповідності кадрової політики і стратегії розвитку організації. Термін кадрова політика має широке і вузьке тлумачення Кадрова політика - це система правил і норм які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані , що призводять людський ресурс у відповідність із стратегією фірми звідси слідує, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, упорядкування штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються і погоджуються з загальним розумінням цілей і задач організації Кадрова стратегія стратегія управління персоналом - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики. Пуск нових виробництв, недостатня підготовленість робочої сили, невиправдані кадрові втрати послужили поштовхом до вступу планування людських ресурсів, що дозволило багатьма компаніям перейти до набору службовців на основі п ятилітніх прогнозів потреби у фахівцях різноманітної кваліфікації, і в результаті сьогодні вони можуть повніше і дешевше задовольняти потреби в робітниках.

Фірми самостійно прогнозують перспективні потреби в персоналі. Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання.

Перша підстава може бути пов язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов язаних із цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити такі типи кадрової політики 1.Пасивна кадрова політика. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що ринеться погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки. 2. Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стана в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для рішення задач, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. 3. Превентивна кадрова політика. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. В програмах розвитку організації утримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі з розвитку персоналу. 4. Активна кадрова політика. При ній керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба спроможна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм в відповідності з параметрами зовнішньої і внутрішньої ситуації. Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу.

По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цей або родинних їй організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і навальний вихід на передові позиції у своїй галузі. Розглянемо порівняльну характеристику двох типів кадрової політики. Таблиця 4. Кадровий процес Тип кадрової політики відкрита закрита Набір персоналу Адаптація персоналу Навчання і розвиток персоналу Просування персоналу Мотивація і стимулю-вання Впрова-дження інновації Ситуація високої конкуренції на ринку праці Можливість швидкого вмикання в конкурентні відношення, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового Утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу Превага віддається питанням стимулювання зовнішньої мотивації Постійний інноваційний вплив із боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника та організації Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність притоку нових робочих рук Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників опекунов, високої згуртованості колективу, вмикання в традиційні підходи Часто проводиться у внут-рішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду загальних технологій, адаптовано до роботи організації Превага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар єри Превага віддається питанням мотивації задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на вмикання нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також працюючих в умовах дефіциту кадрових ресурсів. В ході формування кадрової політики, повинні відбуватися узгодження таких аспектів розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, фахове підготування і підвищення кваліфікації Роздивимося процес формування кадрової політики в організації, що полягає в здійсненні ряду етапів. Етап 1. Нормування.

Ціль - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку.

Етап 2. Програмування.

Ціль - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і можливих змін ситуації Етап 3. Моніторинг персоналу.

Ціль - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації Виходячи з цього, можна говорити про кадрові заходи в процесі формування кадрової політики. Кадрові заходи - дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації. Роздивимося основні кадрові заходи в залежності від типу стратегії організації і рівня планування.

Для відкритого і закритого типу кадрової політики будуть адекватні різного типу заходи, щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб, в таблиці 5. Таблиця 5. Характеристика кадрових заходів, реалізованих у відкритому і закритому типі кадрової політики Тип стратегії організації Рівень планування довгостроковий стратегічний середньо-строковий управлінський коротко-строковий оперативний Відкрита кадрова політика Підприємницька Притягнення молодих перспективних професіоналів. Активна політика інформування про фірму. Формування вимог до кандидатів. Пошук перспективних людей і проектів, створення банку кандидатів на роботу в організацію, проведення конкурсів, видача грантів. Відбір менеджерів і фахівців під проекти Продовження таблиці 5. Динамічного росту Активна політика притягнення професіоналів Встановлення контактів із кадровими агентствами Розробка принципів і процедур оцінки кандидатів і роботи.

Навчання управлінців - формування горизонтальних і вертикальних управлінських команд Розробка штатного розкладу.

Створення посадових інструкцій. Опис політики фірми в документах і правилах.

Набір персоналу під конкретні види робіт. Адаптація персоналу Прибутковості Ліквідаційна Круговороту Розробка нових форм організації праці під нові технології Не розглядається Оцінка потреби в персоналі для різноманітних Планування трудових ресурсів Розробка оптимальних схем стимулювання праці, ув язаних з одержанням прибутку організацією. Аналіз і раціоналізація робочих місць Створення нормативних документів по кадровому аспекті ліквідації підприємства.

Встановлення контактів із фірмами по працевлаштуван-ню Пошук перспективних фахівців Реалізація програм оцінки і стимулювання праці персоналу.

Набір ефективних менеджерів керуючих Оцінка персоналу з метою скорочення.

Консультування персоналу з питань фахової орієнтації, програмам навчання і працевлаштуван-ню. Використання схем часткової зайнятості Консультаційна поміч персоналу у першу чергу, Продовження таблиці 5. етапів життя організації психологічна. Реалізація програм соціальної помочі Закрита кадрова політика Підприємницька Створення власних фірмових інститутів Пошук перспективних студентів, виплата стипендій, стажування на підприємстві Притягнення друзів, родичів і знайомих Динамічного росту Прибутковості Ліквідаційна Планування кар єри. Розробка нетрадиційних засобів наймання довічний - Японія Розробка схем оптимізації праці, скорочення трудових витрат Не розглядається Проведення внутрішньофірмо-вих програм навчання з урахуванням особистих потреб у навчанні. Розробка програм стимулювання праці в залежності від внеску і вислуги років Реалізація програм навчання управлінського персоналу.

Розробка соціальних програм Проведення програм перепідготовки Набір співробітників із високим потенціалом і спроможністю до навчання.

Проведення програм адаптації персоналу Створення гуртків якості , активне вмикання персоналу в оптимізацію діяльності організації. Використання ресурсів внутрішнього наймання - суміщення Пошук робочих місць для персоналу, що переміщається. Звільнення, в пер-шу чергу нових співробітників Продовження таблиці 5. Круговороту Створення інноваційних відділів. Розробка програм стимулювання творчої активності співробітників. Проведення конкурсів проектів Розробка програм часткової зайнятості по основному напрямку з можливістю реалізувати активність співробітників у напрямках, корисних фірмі Культивування філософії фірми. Вмикання персоналу в обговорення перспектив розвитку організації На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів - зовнішні, стосовно організації і внутрішні. Фактори зовнішнього середовища можуть бути об єднані в дві групи 1. Нормативні обмеження. 2. Ситуації на ринку праці. Найбільш значимими факторами внутрішнього середовища є такі фактори як 1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованності. 2. Стиль управління, закріплений у тому числі й у структурі організації. 3. Умови праці. Призведемо деякі найбільше важливі характеристики робіт, що залучають або відштовхують людей ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль ступінь шкідливості роботи для здоров я місце розташування робочих місць тривалість і структурованість роботи взаємодія з іншими людьми під час роботи ступінь свободи при рішенні задач розуміння і прийняття цілі організації. Як правило, наявність навіть невеличкого числа непривабливих для робітників задач жадає від менеджера з персоналу створення спеціалізованих програм притягнення та утримання співробітників в організації. 4. Якісні характеристики трудового колективу. 5. Стиль керівництва.

Незалежно від стилю керівництва, який використовується конкретним менеджером, для нього будуть важливі такі цілі максимальне вмикання майстерності і досвіду кожного співробітника забезпечення конструктивної взаємодії членів групи одержання адекватної інформації про робітників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації. Кадрове планування організації. Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідної кількості відповідно до їх спроможностей, схильностей та вимог виробництва. Кадрове планування в організації містить у собі 1. Кадрові стратегії , що полягають у Розробці основ майбутнього кадрової політики організації. Створенні можливостей посадового і фахового просування робітників. Забезпеченні розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптації їх знань до умов виробництва, що змінюються. 2. Кадрові цілі, що полягають у Визначенні конкретних цілей організації і кожного робітника, випливаючих із кадрової стратегії. Досягненні максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей працюючих. 3. Кадрові задачі, що полягають у Забезпеченні організації в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, що необхідний для досягнення цілей. 4. Кадрові заходи, що полягають у Розробці плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного робітника.

Визначенні витрат на реалізацію плану кадрових заходів. Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємозалежних заходів, об єднаних в оперативному плані роботи персоналом.

Розглядаючи утримання оперативного плану роботи з персоналом визначим такі його положення 1 1. Планування притягнення персоналу - планування заходів щодо наймання і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. 2. Планування звільнення або скорочення персоналу має істотне значення в процесі кадрового планування і дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. 3. Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. 4. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організаціями і самопідготовці. 5. Планування ділової кар єри, службово-фахового просування складається в тому, що, починаючи з моменту прийняття робітника в організацію і закінчуючи гаданим звільненням із роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад і робочих місць. 6. Планування витрат на персонал складається в тому, що в першу чергу варто мати на увазі такі статті витрат як основна і додаткова заробітна плата, відрахована на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз їзди витрати на підготування, перепідготовку і підвищення кваліфікації кадрів і таке інше. 2.3 Управління персоналом на різноманітних стадіях розвитку організації. На стадії формування організації основною задачею є пошук товару, що зможе знайти свій ринок, свого споживача і забезпечити достатнє джерело надходження засобів для існування організації. Саме тому на стадії формування істотним стає питання пошуку джерел інвестицій, засобів притягнення засобів. Для цього організація повинна показати потенційним інвесторам принадність пропозиції, обґрунтованість інвестицій, можливість повернення вкладених засобів. Одним із засобів, що, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію та етапи розвитку організації, а з іншого боку надати проект потенційним інвесторам, є бізнес-план. Задача кадрової служби - напрямки кадрової роботи, уявлення про цілях роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням конкретних умов існування організації. Основними задачами по управлінню персоналом на даному етапі є 1. Підготування організаційного проекту проектування організаційної структури розрахунок потреби в персоналі аналіз кадрової ситуації в регіоні розробка системи стимулювання праці. 2. Формування кадрового складу аналіз діяльності і формування критеріїв добору кандидатів визначення сегмента ринку робочої сили з котрої доцільно проводити набір 3. Розробка системи і принципів кадрової роботи формування кадрової політики і плану кадрових заходів формування самої кадрової служби організаційної структури, набір складу розробка системи збору, збереження і використання кадрової інформації. Оскільки кадрова служба покликана забезпечити людську складову фірми, що служить важливою гарантією ефективності діяльності організації, то серед найбільше значимих її задач можна виділити допомога фірмі в досягненні її цілей ефективне використання майстерності і можливостей робітників забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями прагнення до найбільше повного задоволення службовців своєю роботою, до їх найбільше повного самовираження розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажану роботу в цій фірмі зв язок управління персоналом із усіма службовцями допомога у зберіганні позитивного морального клімату управління прямуванням до взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, товариства.

Основні задачі, які розв язуються службою по управлінню персоналом у процентному співвідношенні мають такий вигляд вирішування штабних проблем набір, добір, орієнтація, оцінка, дисципліна - 33 , компенсації і соціальна допомога - 28,5 , навчання, підвищення кваліфікації - 1 , трудові відношення - 10 . Внутрішньоорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінці витрат і контролю.

Так, при організації навчання персоналу необхідно проаналізувати потребу в навчанні та завантаження робітників, мати інформацію з плануванню їх використання, зробити оцінку витрат на гадане навчання. Після чого можна переходити до упорядкування власного плану підготування, його реалізації і контролю.

На початку стадії інтенсивного росту організація повинна швидко переструктурироваться.

Необхідна поява нових відділів, підрозділів, установленя зв язків між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але та інші організації, наприклад, по договорах.

В зв язку зі швидким ростом загострюється проблема керованості організацією, умикання нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв язків. Для більшості організацій, що знаходяться в стадії інтенсивного росту, найбільш істотним є питання про притягнення нового персоналу.

З огляду на те, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер з персоналу повинен продумати питання, що до зміни організаційної структури, принципів управління та у широкому змісті - командного управління і формування управлінських команд.

Проте найбільше істотна проблема, із якою зіштовхується управління персоналом проблема розмивання корпоративної культури.

В період інтенсивного росту організація може містити в собі набагато більше персоналу, чим на попередніх стадіях. Складові частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції. Нами виділені такі елементи як ціль, програми, клієнти і партнери організації. Перший елемент, що визначає ціль організації і місце в соціальному середовищіі, що ця організація може займати - це місія організації, уявлення про те, для чого організація створюється. Такий параметр, що визначає перспективи організації це опис бажаної майбутньої організації, уявлення про результати розвитку організації і конкретних кроків по їх досягненню.

Уявлення про організацію і принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів, тих хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а, з іншого боку, кого організація порахує відзначити стати її клієнтом. Не менше важливе питання про партнерів. Розробляючи політику організації, керівництво повинно визначити список стратегічних партнерів. Елемент корпоративної політики - особливе відношення до партнерів, особливі вимоги до них. Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елементі корпоративної культури.

Які співробітники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинні володіти. Співробітники організації - носії корпоративної культури. Опис правил поводження в організації може включати усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації - індивідуалізм або всесвітня кооперація цінності критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним і норми правила поводження в різноманітних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях критерії і правила розподіли статусу і влади типові обов язки і повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів усвідомлення часу, відношення до нього і використання чи існує суворий тимчасовий регламент, заохочується або наказується робота, що виконується поза регламенту і т.д. процес розвитку робітників і навчання як організація ставиться до розвитку персоналу, чи вважає це важливим або орієнтована на притягнення нових професіоналів ззовні, процес навчання і розвитку регламентується нормами і правилами або делегується самому співробітнику, залежить від його активності трудову етику і мотивування яке відношення до роботи очікується, що і як наказується або поощряется, яка система оцінки і стимулювання прийнята, а яка реально реалізується. Можливість зберігання існуючої організаційної культури залежить від її сили. Сила корпоративної культури - характеристика, що описує її усталеність і ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників корпоративної культури товщина - кількість важливих припущень, що розділяються співробітниками, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів разчленованість - кількість адептів співробітників, що розділяють принципи корпоративної культури ясність пріоритетів - певність, обґрунтованість варіантів поводження в різноманітних ситуаціях. При настанні стадії стабілізації основною задачею роботи управлінського персоналу є не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності і незростання витрат на виробництво, але й обов язкове зниження витрат на сировину, технологію та особливо персонал, у ситуації жорсткої конкуренції. Щоб ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинний продумати систему планування кар єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу.

Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар єрні плани, плани росту винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя.

Проте менеджер з персоналу повинен враховувати, що людині властиво прагнення до стабільності, природності процесу.

Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення - готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру - необхідно включити в реорганізаційну, інноваційну діяльність. Про готовність до інноваційних змін свідчать такі організаційні особливості організації гнучкість організаційної структури принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі принципи інноваційности, закладені в положеннях кадрової політики. Можна виділити чотири основних рівня змін 1 зміна в знаннях - потребує мінімального часу і мінімальних витрат, достатньо провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад, інструкції. 2 зміна в індивідуальних установках відношення кожного до того, що і як треба робити потребує більш тривалого часу і великих витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни. 3 зміна в індивідуальному поводженні - повинно бути забезпечене ще великим часом і ресурсами. 4 зміна в груповому поводженні - найбільше складне організаційне поводження, що потребує максимального часу та істотних ресурсів. Особливу увагу варто приділити психологічному забезпеченню впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна привертати увагу до необхідності змін організувати процес одержання конкретних пропозицій від співробітників організації і підтримку активних співробітників, що подають такі пропозиції створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформації про зміни, що проводяться враховувати при підготуванні інформації, засобах презентації матеріалів особливості персоналу і особистисні характеристики аудиторії намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням виникаючих утруднень.

При настанні стадії спаду управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує декілька варіантів продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності уведення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів - перебудова виробництва без зміни керівника.

Саме цю кризу можна вважати власною кризою.

Для виживання організації, що виявилася на стадії спаду, необхідні цілком особливі спеціалісти, спроможні об єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде вимагати в цілком особливому стилі відношень - орієнтованому на лідера. Розділ 3. ТЕХНОЛОГІЇ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ. 3.1.

Методи формування кадрового складу

При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної к... Оцінка результату наприклад, отриманого прибутку . 2. Визначення готовності резерву керівних кадрів для призначення на посад... Э.С.Минаева и В.П.Панагушина М.

приложения Учеб-метод. пособие К. МЗУУП, 1993. в 2 книгах . 5. Венин В.Р. Основы менеджмента.

Курс лекций для студентов высших учебных заведений М. Общество Знание России.

Центральный институт непрерывного образования. 1996 472с. 6. Вихановский О.С Наумов А.К. Менеджмент человек, стратегия, организация, процесс Учебник М. Изд-во МГУ, 1995 416с. 7. Гаєвський Б.А. Основи науки управління Навч. посібник К. МАУП 1997 112с. 8. Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. 2-е изд М. Банки и биржи, 1995 480с. 9. Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу Конспект лекцій К. МАУП, 1998 80с. 10. Дмитриенко Г.А Дорошенко Є.А. Оцінка рівня культури персоналу Навч практич.

Посібник К. МАУП, 1998 88с. 11. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами Учеб. пособие К. МАУП, 1997 60с. 12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента Учебное пособие 2-е изд испр. и доп М. ТОО Остожье , 1999 336с. 13. Казанцев А.К Подлесных В.И Серова Л.С. Практический менеджмент В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах Учебное пособие М. ИНФРА - М, 1998 367с. 14. Карпіловська С.Я Мітельман Р.И Синявський В.В Ткаченко О.М Федоришин Б.О Ящишин О.О. Основи професіографії Навч. посібник К. МАУП, 1997 148с. 15. Колпанов В.М. Методы управления Учебное пособие К. МАУП, 1997 160с. 16. Макаров С.Ф. Менеджер за работой М. Мол. гвардия, 1989 239с. 17. Менеджмент организации Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина М. ИНФРА - М, 1995 - 569с. 18. Менеджмент современный российский менеджмент Учебник Под ред. Ф.М.Русинова и М.Л.Раду М. ФБК - ПРЕСС, 1998 504с. 19. Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ М. Дело. 1998 704с. 20. Нельсон, Боб и Экономи, Питер. Умение управлять для чайников. Пер. с англ К. Диалектика, 1997 336с. 21. Основы современного менеджмента Учебно-методическое пособие в 5 книгах -Ужгород ПИН ПАТЕНТ 1997. 22. Палеха Ю.І Кудін В.О. Культура управління та підприємництва Навчально-методичний посібник К. МАУП, 1998 96с. 23. Паркинсон С Нортнот, Рустанджи М.К. искусство управления Пер. с англ СПб. Лениздат, 1992 143с. 24. Платонов С.В Третяк В.И Черкасов В.В. Искусство управленческой деятельности К. ООО Из-во Либра , 1996 416с. 25. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов Учебно-методическое пособие.

Белая церковь Институт, 1993 401с. 26. Сладкевич В.П Чернявский А.Д. Современный менеджмент в схемах Опорный конспект лекций К. МАУП, 2000 112с. 27. Теорія і практика управління персоналом Навч метод. посібник Авт уклад.

Г.В.Щокін К. МАУП, 1998 256с. 28. Третяк В.И Платонов С.В. Менеджеру о менеджменте К. Украинско-финский институт менеджмента и бизнеса, 1995 96с. 29. Управління бізнесом Експрес-курс для ділових людей Авт уклад.

Г.В.Щокін 3-є вид перероб. і доп К. МАУП, 1998 204с. 30. Управление персоналом Учебник для вузов Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 423с. 31. Хміль Ф.І. Менеджмент Підручник К. Вища шк 1995 351с. 32. Цандр, Єрнст. Менеджмент малих і середніх підприємств Пер. з нім. О.Гусак К. Основі, 1997 317с. 33. Чернявский А.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений Учебно-методическое пособие К. МЗУУП. 1994 120с. 34. Шалушкин Н.Н. Основы менеджмента и бизнеса Спецкурс для деловых людей К. МАУП. 1995 - 176с. 35. Шегда А.В. Основы менеджмента Учебное пособие К. Товариство Знання , КОО, 1998 512с. 36. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента Учебник. в 2 книгах - 2-е изд перераб. и доп К. МЗУУП, 1993. 37. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента Учебник 3-е изд перераб. и доп К. МАУП, 1999 228с. 38. Щекин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом Учебное пособие К. МЗУУП, 1993 92с. 39. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента Кн. I. Как делать карьеру К. МЗУУП, 1993 156с. 40. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента Кн. II. Как строить организацию К. МЗУУП, 1993 256с. 41. Щекин Г.В. Теория социального управления Монография К. МАУП, 1996 408с.