Управление персоналом как часть организации

Управление персоналом как часть организации. Управление людьми имеет важное значение для всех организа¬ций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промыш¬ленных и действующих в сфере услуг.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами являет¬ся одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессио¬нально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомлен¬ность о нуждах руководителей низшего звена.

Вместе с тем если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудо¬выми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кад¬ровиков. Важно, особенно в настоящее время, чтобы все руководите¬ли знали и понимали способы и методы управления людьми.

При описании управления трудовыми ресурсами М. Мескон подчеркивает важность совершенствования организации труда. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации тру¬да — расширение объема работы и обогащение ее содержательности. Объем работы — это количество различных операций и частота их повторения, выполняемых рабочим. Содержательность работ — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду.

Концепция М. Мескона сводится к следующему: ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением ра¬ботнику возможности расширения количества трудовых навыков, оп¬ределенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив ра¬ботнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуваже¬нию обычно положительно реагируют на обогащение содержания тру¬да. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает за¬метных успехов.

При должной проработке программы совершенствования организации и условий труда способствует развитию чувства удовлет¬воренности работников, повышению качества труда, снижению числа прогулов и текучести кадров. 1.3. Организационные отношения в структуре управления Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна.

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавли¬вают формальные взаимоотношения людей в организации. При помо¬щи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный». Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически вы¬полнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Для это¬го руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключе¬вых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также иг¬рают существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функ¬цию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систе¬матической координацией многих задач и соответственно формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация — это структура предприятия, которая дает возмож¬ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает от¬ношения между уровнями полномочий, считают делегирование. Для понимания организационного процесса необходимо знать об особен¬ностях делегирования организации и связанных с ним полномочий и ответственности персонала.

Ответственность — это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за полученные результаты. Полномочия, по определению ведущих специалистов в области менеджмента, представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются долж¬ности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Согласно такому определению, полномочия являются ограничен¬ным правом использовать ресурсы и командовать людьми.

Внутри орга¬низации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письмен¬ном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходи¬мо для выполнения делегированных задач. В общем случае пределы полномочий расширяются в направле¬нии более высоких уровней управления организации.

Но даже пол¬номочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает ру¬ководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих. Закон также однозначно за¬прещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его опреде¬лении.

Оно представляет собой средство, при помощи которого руко¬водство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, кото¬рые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руково¬дитель должен выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирова¬ние является одной из наиболее непонятых и зачастую неправильно применяемых концепций управления.

Большая часть полномочий руководителя определяется традици¬ями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в ко¬тором организация функционирует. Люди подчиняются приказани¬ям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой — поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере на долгий срок. Это означает, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения.

Иногда эти ограничения сталкиваются с планами орга¬низации. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Линейные полномочия передаются непосредственно от началь¬ника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линей¬ные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставлен¬ных целей.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителя¬ми в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. На рис. 1 иллюстрируются линейные и штабные обя¬занности, обозначенные А, Б, В, Г, на предприятиях. Рис.1 Цепь команд Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Процесс создания иерархии называется ска¬лярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд, которая по¬казана на рис. 1. Разновидность обслуживающего аппарата - личный аппарат - формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанно¬сти личного аппарата входит исполнение того, что требует руководи¬тель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномо¬чий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппарата описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля, например, для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

Наиболее широко используются параллельные пол¬номочия в правительственных организациях. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей ком¬петенции. Согласно принципу единоначалия, работник должен полу¬чать полномочия только от одного начальника и отвечать только пе¬ред этим человеком. Организация работ — это функ¬ция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга.

Смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обя¬занностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звень¬ев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, вы¬бранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутрен¬ним и внешним факторам. По мнению ученых менеджмента, наи¬лучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Понятие организационной структуры Организационная структура — один из основных элементов управления организацией.

Она характеризуется распределени¬ем целей и задач управления между подразделениями и работ¬никами организации. По сути, структура управления - это орга¬низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой уп¬равления необходимо понимать совокупность управлен¬ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управ¬ления является состав, соотношение, расположение и взаимо¬связь отдельных подсистем организации.

Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельны¬ми подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следу¬ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразде¬ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ¬ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп¬равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк¬турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи¬еся между отделами связи носят горизонтальный характер. Подуровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве¬ньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 2). Организационные структуры управления отличаются боль¬шим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. Рис. 2 Типовая пирамидальная структура управления организацией В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач.

Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая. Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функциони¬рования системы управления.

Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результа¬тивность бизнеса. Организационная структура управления не является чем-то застыв¬шим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разно¬образием и определяются многими объективными факторами и усло¬виями.

Важнейшие из них следующие: • масштабы бизнеса (малый, средний, большой); • производственные и отраслевые особенности бизнеса (производ¬ство товаров, услуг, купля-продажа); • характер производства (массовый, серийный, единичный); • сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок); • уровень механизации и автоматизации управленческих работ; • квалификация работников. В зависимости от характера связей между подразделени¬ями организации различают следующие категории организационных структур: • Бюрократические структуры (они относи¬тельно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная. • Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная. 2.2