Адаптивные структуры управления. С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появле¬нию новой наукоемкой технологии.
Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Другое их название — органические структуры, имеющие возмож¬ность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры органического типа целесообразны, когда имеется слож¬ное и динамичное внешнее окружение (например, организация по раз¬работке и производству телевизионной техники). К структурам органи¬ческого типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других. 2.3.1. Проектная организационная структура управления Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модерни¬зация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта.
Такая струк¬тура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия. Проектная структура — это временный орган управления, создан¬ный для решения конкретной задачи.
Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников органи¬зации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. 2.3.2. Бригадная организационная структура управления Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей струк¬тур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам: • ускорению процессов обновления продукции и технологии; • ориентации организации на небольшие по емкости рынки; • повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов. 2.3.3. Матричная организационная структура управления (рис.8) Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
При матричной структуре персонал функциональных подразделе¬ний, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 8). Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур.
Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов.
Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифициро¬ванного выполнения отдельных функций. Структура обладает значитель¬ной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ. Рис. 8 Матричная структура управления Таким образом, главным принципом организации матричной струк¬туры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодей¬ствия руководителей проектов с руководителями функциональных под¬разделений.
Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право опре¬делять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать кон¬кретного исполнителя и методику решения.
Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает усло¬вия для согласованной деятельности руководителей и проявления ин¬дивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом прин¬цип централизованного руководства. Создание матричной организационной структуры управления счита¬ется целесообразным в случае, если существует необходимость освое¬ния ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологи¬ческих нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Таблица 5 Преимущества Недостатки 1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функ¬циональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудо¬вой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными зада¬чами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. 1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас¬пределением времени на их выполнение; 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость посто¬янного контроля за "соот¬ношением" сил между зада¬чами управления по целям; 4) трудность в приобре¬тении навыков, необходи¬мых для работы по новой программе. 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга¬низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос¬тигать своих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов: 1) анализ оргструктур; 2) проектирование; 3) оценка эффективности. 3.1. Анализ оргструктур Анализ действую¬щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации.
Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.
К оценочным критериям относятся: • принципы управления - соотношение между централи¬зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини¬маются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ¬ления?); • аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо¬чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк¬туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.; • функции управления - усиление стратегического пла¬нирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к уп¬равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.; • хозяйственная деятельность - изменение технологичес¬кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате анализа можно выявить "узкие" места в де¬ятельности организации.
Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии орг¬структуры от происходящих изменений внешней среды. 3.2.