УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПЛАНА И КОНТРОЛЬ НАД ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПЛАНА И КОНТРОЛЬ НАД ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ. Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения.

Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей.

Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки.

Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами.

Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов.

Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи.

Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений.

Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку.

Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания.

Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура". Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи.

Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.

Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Сле¬же¬ние за ре¬зуль¬та¬та¬ми выполнения плана вклю¬ча¬ет срав¬не¬ние пла¬ни¬руе¬мых по¬ка¬за¬те¬лей с ре¬аль¬ны¬ми дос¬ти¬же¬ния¬ми на про¬тя¬же¬нии оп¬ре¬де¬лен¬но¬го пе¬рио¬да вре¬ме¬ни. Для это¬го мож¬но ис¬поль¬зо¬вать бюд¬же¬ты, вре¬мен¬ные гра¬фи¬ки, дан¬ные сбы¬та и ана¬лиз из¬дер¬жек. Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов.

Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей.

Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей.

Не дает также планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность «цели¬–стратегии–правила», но тесно с ней связан.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования.

Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Первым шагом при составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме ресурсов и формулируемых целей.

Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях.

Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации.

Ес¬ли ре¬аль¬ное функ¬цио¬ни¬ро¬ва¬ние от¬ста¬ет от пла¬нов, то не¬об¬хо¬ди¬мо при¬ме¬нять со¬от¬вет¬ст¬вую¬щие ме¬ры по¬сле то¬го, как бу¬дут оп¬ре¬де¬ле¬ны об¬лас¬ти, в ко¬то¬рых воз¬ни¬ка¬ют про¬бле¬мы. В не¬ко¬то¬рых слу¬ча¬ях пла¬ны при¬хо¬дит¬ся пе¬ре¬смат¬ри¬вать из-за воз¬дей¬ст¬вия не¬кон¬тро¬ли¬руе¬мых пе¬ре¬мен¬ных на сбыт и из¬держ¬ки. Не¬ко¬то¬рые даль¬но¬вид¬ные ком¬па¬нии раз¬ра¬ба¬ты¬ва¬ют та¬кие пла¬ны, ко¬то¬рые за¬ра¬нее оп¬ре¬де¬ля¬ют, что нуж¬но де¬лать в слу¬чае не¬бла¬го¬при¬ят¬ных об¬стоя¬тельств.

Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют в своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП). СХП — са¬мо¬стоя¬тель¬ные от¬де¬ле¬ния или под¬раз¬де¬ле¬ния, от¬ве¬чаю¬щие за ас¬сор¬ти¬мент¬ную груп¬пу, или ка¬кой-ли¬бо то¬вар¬ных от¬дел в рам¬ках ор¬га¬ни¬за¬ции с кон¬цен¬тра¬ци¬ей на кон¬крет¬ном рын¬ке и с управ¬ляю¬щим, на¬де¬лен¬ным пол¬ной от¬вет¬ст¬вен¬но¬стью за объ¬е¬ди¬не¬ние всех функ¬ций в стра¬те¬гию. СХП — это ос¬нов¬ные эле¬мен¬ты по¬строе¬ния стра¬те¬ги¬че¬ско¬го пла¬на мар¬ке¬тин¬га. Ка¬ж¬дое из них име¬ет сле¬дую¬щие об¬щие ха¬рак¬те¬ри¬сти¬ки:  кон¬крет¬ную ори¬ен¬та¬цию;  точ¬ный це¬ле¬вой ры¬нок;  од¬но¬го из ру¬ко¬во¬ди¬те¬лей мар¬ке¬тин¬га фир¬мы во гла¬ве;  кон¬троль над свои¬ми ре¬сур¬са¬ми;  соб¬ст¬вен¬ную стра¬те¬гию;  чет¬ко обо¬зна¬чен¬ных кон¬ку¬рен¬тов;  яв¬ное от¬ли¬чи¬тель¬ное пре¬иму¬ще¬ст¬во. Подобное разделение компании обеспечивает независимость работы отделов, связанных с выпуском различных видов продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды продукции.