Планирование и развитие карьеры

Планирование и развитие карьеры. Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны.

Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом. Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой.

На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой. Сначала я рассмотрю как может управлять своей деловой карьерой каждый отдельный работник. Одним из основных условий успешной карьеры является правильный выбор профессии, который во многом определяет судьбу каждого человека.

Социологические исследования показывают, что приблизительно 50% удовлетворенности или неудовлетворенности в жизни связано с любимой или нелюбимой работой, а остальные 50% - с благополучием или неблагополучием в семейных отношениях. Причем для большинства мужчин важнее первое, женщин - второе. Американский психолог Д.Л.Голланд предложил свою теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс». Выбор профессии по Голланду сводится к поиску наиболее подходящего для себя окружения, т.е. профессиональной группы, в которой находятся люди такой же ориентации, обладающие специфическими личностными особенностями.

Он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между личностью и обстановкой. Голланд выделяет шесть типов людей: 1. Реалистический – люди, имеющие атлетические или механические способности, любят работать с предметами, машинами; 2. Исследовательский – люди, любящие наблюдать, учиться, исследовать, анализировать, решать; 3. Артистический – люди, любящие работать в неформализованных ситуациях, используя свои богатые способности интуиции, творчества, воображения; 4. Социальный – люди искусные в речах, любящие работать с людьми, целенаправленно избегают систематическую деятельность, включая механическую; 5. Предпринимательский – люди, которые любят оказывать влияние, управлять людьми ради организационных или экономических выгод; 6. Стандартный – люди, любящие работать с фактами, данными, обладающие способностью к вычислениям и расчетам, следующие инструкциям.

Предложенная им классификация является одной из наиболее популярных типологий, используемых на практике профконсультапий на Западе.

Специально разработанный опросник выявляет наличие, выраженность тех или иных качеств и дает Голланду основание отнести человека к определенному типу и тем самым рекомендовать наиболее подходящий круг профессий.

Хотя один из типов всегда доминирует, человек, тем не менее, может приспособиться к условиям обстановки в рамках двух и более типов. Кроме того, можно выделить основные ситуации, в каких человек делает выбор профессии: 1) Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев. 2) Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события. 3) Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми. 4) Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности). Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор.

Особое место в управлении карьерой занимает её планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить.

В противном случае мотивация поведения ста¬новится слабой, человек работает не в полную силу, не стре¬мится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед перехо¬дом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой оп¬ределенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающе¬муся необходимо уметь реально оценивать свои деловые каче¬ства. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу.

Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возни¬кает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооцен¬ке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать.

Правильная самооценка своих навы¬ков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, сла¬бостей и недостатков. Только при этом условии можно правиль¬но поставить цели карьеры. Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опре¬деленную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявля¬ются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархи¬ческой лестнице должностей.

Цели карьеры меняются с возрас¬том, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный. В качестве примера можно привести следующие цели карьеры: • заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствую¬щие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение; •получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на со¬стояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых: • занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их; • иметь работу или должность, которые носят творческий характер: • работать по профессии или занимать должность, позволяющие дос¬тичь определенной степени независимости: • иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или по¬зволяют одновременно получать большие побочные доходы; • иметь работу или должность, дающие возможность продолжать ак¬тивное обучение; • иметь работу или должность, которые одновременно позволяют за¬ниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Управление карьерой следует начинать при приеме на рабо¬ту. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изло¬жены требования организации-работодателя.

Вам же следует за¬давать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования. В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступа¬ющим на работу работодателю; • какова философия организации в отношении молодых специалистов? • каковы шансы получения жилья? • сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)? • каковы перспективы развития организации? • имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускае¬мой организацией? • практикуются ли в организации сверхурочные работы? • какие системы оплаты труда в организации? • кто является конкурентом организации? •имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные уч¬реждения? • каковы шансы получения более высокой должности? • будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки? • возможно ли сокращение должности и в связи с чем? • в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организа¬ции в трудоустройстве? • каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии? Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику необходимо помнить следующие правила: не теряйте время на работу с безынициатив¬ным, неперспективным начальником, станьте нужным инициа¬тивному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высоко¬оплачиваемую должность, которая становится (или станет) ва¬кантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения – важное для карьеры качество; ваши ре¬шения в области карьеры практически всегда являются компро¬миссом между желаниями и реальностью, между вашими интере¬сами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не до¬пускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необхо¬димо; думайте об организации, как о рынке труда, но не забывай¬те о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организа¬ции в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. Средством реализации плана карьеры является успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации.

Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.

К сожалению, для успешного для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана.

Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь.

Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги.

В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает.

Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Далее в курсовой работе я буду рассматривать действия организаций по управлению карьерой своих сотрудников. Е. Комаров [4] пишет, что Любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся: Положение о карьере; Фактические модели карьеры; Плановые модели карьеры (примеры типовых моделей карьеры были рассмотрены мною в предыдущей главе). Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации.

В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, но, в принципе, можно выделить наиболее характерные его разделы: 1. Общая часть. 2. Цели и задачи карьеры. 3. Организация управления карьерой. 4. Оценки персонала в процессе карьеры. 5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере. 6. Система используемой документации.

Фактические модели карьеры - это или накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях и др. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования. «Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: Какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений? Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки при этих перемещениях? Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков и умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры? Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее. «Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: Имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы этих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих моделей? Где этому можно научиться? Следует ли знакомить вновь принятых на работу с этими моделями? Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие средства используются для этого? Если нет, то кого и где следует обучить этому? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навыков и умений работников-кандидатов для «карьерной лестницы»? Управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и кончая предполагаемым увольнением.

Таким образом карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает работник и организация для реализации плана карьеры и профессионального продвижения сотрудника.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Многие западные организации стали создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

Работнику предлагаются различные программы (обучение, консультации). Общая цель этих программ заключается в сочетании потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения в организации.

Подобные программы должны: • предлагаться регулярно; • быть открытыми для всех работников организации; • модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения; • давать полную информацию о вакансиях и о квалификации, которая необходима, чтобы их занять; • указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти вакантные места; • помочь работникам установить цели карьеры. Наиболее распространенной моделью управления карьерой сотрудников является модель партнёрства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а так же методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным: • результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения.

Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки; • профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт; • эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника. • заметное положение в организации.

Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях.

Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры. Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов.

Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом.

Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры. Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются: 1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе); 2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе); 3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны; 4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Таким образом, управление служебной карьерой - это сложный процесс, требующий значительных затрат, однако его формальное наличие не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем работникам организации.

Люди отличаются друг от друга и по способностям, уровню образования, квалификации. Так что не каждый даже при наличии действенной системы продвижения сможет занять наиболее высокие должности.

В условиях же отсутствия карьерных планов спонтанные перемещения могут привести к снижению энтузиазма и мотивации сотрудников, так как во всем этом они не увидят логики. К тому же такие переводы могут прервать трудовой процесс и привести к снижению продуктивности и творческого настроя. Однако С. Шекшня [8] пишет, что сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления.

Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах. Когда руководство американской многонациональной компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами развития карьеры остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали.

С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько сколько это выгодно обеим сторонам.

При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла. В данной главе способы планирования и развития карьеры.

В заключении можно подвести следующие итоги: 1) в любой организации существует взаимная заинтересованность в развитии карьеры персонала как организации, так и самого работника. 2) Главным механизмом карьерного развития является соединение интересов работника (удовлетворение потребностей в жизнеобеспечении, социальном признании, самореализации) и организации (эффективное решение служебных задач). 3) В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимо¬действие всех видов карьеры.

Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: обеспечение на¬правленности планирования карьеры на конкретного сотрудни¬ка с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карь¬ерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планиро¬вания карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карь¬ерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудни¬ков; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.