Принципы управления торговым предприятием на примере сети магазинов "Магнит"

Содержание Введение… 1. Централизация и децентрализация в управлении предприятием………… 1. Централизованная и децентрализованная формы управления… 2. Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными фирмами… 2. Основные понятия централизации… 1. Степень и факторы централизации…2. Степень и факторы децентрализации….3. Организационные структуры управления подразделением……….29 2.4. Какую форму и когда следует применять… 3. Принципы управления на примере сети магазинов “МАГНИТ”………….1. Описание структуры развития и управления сети магазинов “МАГНИТ”… 2. Плюсы и минусы централизованных структур управления………3. Плюсы и минусы децентрализованных структур управления……50 Заключение….55 Список использованной литературы… 56 Введение Долгое время в нашей стране считалось за доказанное, что для управления (колхозом, заводом, институтом, крупными экономическими, социальными, культурными структурами и даже страной) совсем не надо иметь специальных в этой области знаний.

Нужно лишь входить в состав некоего специального сообщества, управленческого слоя, причастность к которому автоматически дает право на власть и перемещения по ее лестнице.

Бесплодность такой, с позволения сказать, традиции доказана, жизнью. Управление — это, прежде всего наука, сочетающая в себе как прикладные, так и теоретические, исторические моменты.

В моей работе и пойдет речь о централизованной и децентрализованной системе управления на предприятиях. Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее действенный призыв для подразделений в кризисный период функционирования предприятий. Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.

Тенденции к децентрализации вызваны объективными процессами, господствующими в современной жизни: индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий); развитием новых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализацией предложения и спроса. Подразделениям не следует создавать препятствий, наоборот, их надо обучать, чтобы они стали независимыми. Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять подразделениями, нужно поощрять образование неформальных организаций, создавать условия для синергии.

Выбор степени децентрализации зависит от необходимости концентрации ресурсов на достижение целей, от функциональной эффективности и синергии. 1.

Централизация и децентрализация в управлении предприятием

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полн... Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы... Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе... Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, о... 1.1.

Централизованная и децентрализованная формы управления

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде вс... 1.2. управление такой компанией по существу является централизованным. . Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы це...

Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными фирмами

Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными фирмам... Характерной чертой организации управления в современных ТНК является с... раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производс... Это означает ориентацию одних функций управления в основном на выполне... 2.

Основные понятия централизации

Основные понятия централизации 2.1.

Степень и факторы централизации

Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной с... «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои автомобили через все п... Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведен... В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на упр... Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут з...

Степень и факторы децентрализации Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства Парадокс менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы «вне» компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится «внутри». У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем.

Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше – на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово «manage» происходит от французкого «menage» – направлять, руководить). Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах.

Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более «полными», стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими. Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем «управлением подразделениями (или бизнес-единицами)». Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании.

Управление подразделениями помогает менеджерам «превратиться» в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию.

В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру. В основе данной статьи лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших место внутри компаний.

Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет. Мы же попытались найти общую нить, которая соединила бы все анализируемые случаи в единое целое. Управление бизнес-единицами Управление подразделениями (бизнес-единицами) – это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний.

Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации (ПРК). Эти бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству. Хотя это и не жесткое правило, но бизнес-единицами часто управляет одно лицо. Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области – исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты (см. рис. 1). Рисунок 1. Принципы построения функциональной структуры и структуры, состоящей из предпринимательских единиц Интегральная бизнес-ответственность означает также, что: подразделение отвечает за выполнение стратегического анализа, который используется в качестве основы осуществления стратегического выбора относительно будущего курса; подразделение несет ответственность за независимое осуществление данной политики.

Это означает, что бизнес-единица осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей ПРК. Поскольку такая деятельность должна быть выполнена со стороны центра, а именно со стороны централизованного сбыта, производства и НИОКР, то бизнес-единица решает, что должно быть выполнено, в то время как центральные службы решают, как должно быть выполнено; в рамках определенных правил «игры» бизнес-единица несет ответственность за адаптирование политики по мере изменения обстоятельств.

Скажем проще, подразделение составляет бизнес-план для собственной ПРК и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством. Много важного бизнес-единица может почерпнуть из философии и методов стратегического управления.

В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно.

Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий. Если говорить об инновации, то технологические «толчки» и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая эффективно их синтезирует.

Исследование показало, что условиями для успешного применения управления бизнес-единицами должны быть следующие моменты: никаких промежуточных уровней между подразделением и высшим руководством. Это дает возможность создания короткой линии связи; четкое направление деятельности подразделения (формулирование целей и задач); свободное

Заключение

Заключение контрактов, что не находится в противоречии с центральными условиями их заключения; автономия в действии основных функций (сбыт, производство, разработка– на промышленном предприятии); услуги внутреннего штабного аппарата или свобода в использовании услуг внешнего штабного аппарата (некоторых его типов); высокая степень контроля при выборе персонала для функций управления и полный контроль при выборе персонала для других функций; хорошо продуманная информационная система управления, «подразделенческий» метод вычисления товарооборота (прибыли) и «подразделенческие» методы интерпретации данных; разработанные процедуры разрешения спора, необходимые для устранения трений, которые могли бы возникнуть между самими бизнес-единицами и между ними и центральным управлением.

Управление бизнес-единицами должно быть радикальным процессом.

Никакой половинчатой передачи полномочий, с одной стороны, при одновременной попытке управлять централизованно, с другой стороны. Отношения не должны быть «разплывчатыми» – высшее руководство должно занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным суб-предприятиям или производственным единицам.

Отсутствие промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством означает, что нет никакой потребности в менеджерах отделений. Во многих компаниях действительно отказались от такого уровня, а там, где число подразделений слишком велико для осуществления эффективного контроля со стороны высшего руководства, их сокращают, придерживаясь согласования. Менеджеров отделений называют самыми одинокими людьми в компании. Такие ситуации, где дело обстоит именно так, можно считать началом устаревания.

Причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента.

Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

Растущее многообразие рынка означает, что: политика различных ПРК становится намного специфичнее. Наблюдается нестандартный подход к рынку; разработки, закупки и производственная деятельность должны быть теснее связаны с политикой маркетинга и наоборот. Особенно теперь, когда наблюдается большой технологический импульс или толчок, НИОКР вырывается вперед, и маркетинг должен поддерживать быстрый темп. Срок разработок в отделе становится критическим фактором на конкурентной арене, а он может быть только укорочен с помощью коротких линий связи между разработками, закупками, производством, продажей и маркетингом.

Эффективность (в данном смысле как ориентирование на рынок) должна быть увеличена даже за счет конечной цели функции. Быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании.

Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы (см. рис. 2). Подведем краткие итоги: Технологические достижения, интернационализация, компьютеризация и высокий темп изменений в поведении потребителя – все это ведет к многообразию и быстрым изменениям на рынке. Жизненный цикл продукта становится короче.

Все это требует решительных и эффективных действий, направленных на концентрацию предпринимательских начал внутри организации. Высшее руководство может обеспечить усиление духа предпринимательства. Управление подразделениями, стратегическое управление и адаптация культуры компании являются существенными и необходимыми инструментами решения этой задачи. Рисунок 2. Тенденции развития и реакция на них предпринимательства Что представляет собой бизнес-единица? Процесс создания бизнес-единиц – это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность.

Управление подразделениями может только тогда успешно осуществляться, когда созданы реальные хозяйственные единицы, подразделения, которым свойственны характеристики независимых компаний. Эти термины возможно требуют некоторого объяснения. Делегирование – это распределение работы, когда ответственность за некоторые задачи специалиста передается более низкому уровню.

Организация управления подразделениями – это больше, чем децентрализация управления. Она связна с процессами, противоположными дифференциации, специализации и регулированию. У подразделения имеется собственное «поле для битвы», где находится ряд упорядоченных заранее продуктово-рыночных комбинаций. Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями. Идеальная картина получается тогда, когда каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок.

Люди внутри подразделения как бы формируют нечто вроде «волчей стаи», то есть команды, которая работает вместе, чтобы реализовать определенные бизнес-цели. Это группа, которая серьезно подходит к их достижению. Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Люди внутри подразделения чувствуют сильную взаимную ответственность и отождествляют себя с подразделением.

Это закономерно следует из мотивации, вытекающей из их совместного опыта, ведь для них предпринимательство – это интересно! Несмотря на независимость, подразделение остается неотъемлемой частью родительского организма. Интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, существует между различными частями компании.

Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, то перед нами не больше, чем финансовая синергия, и тогда мы уже имеем дело не с компанией, имеющей бизнес-единицы, а скорее с конгломератом компаний. 2.3.

Организационные структуры управления подразделением

В общем выделяют 3 способа структурирования организации: функционально... Таким образом создается должность менеджера по продуктам, который несе... Во всех этих структурах существует взаимодействие между самими подразд... Такое взаимодействие отсутствует в конгломерате, который является не б... Поскольку в этой форме организации отсутствуют все другие синергетичес...

Какую форму и когда следует применять

Аргументы «против» управления подразделениями:  Если кажды... Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сб... В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся... В одном из них, по словам Владимира Кивы, уже запущен пилотный проект ... В торговом доме «МАГНИТ» значимость процессов управления торговым зало...

Плюсы и минусы централизованных структур управления

Плюсы и минусы централизованных структур управления Плюсы централизации Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие: 1. Высокие мобилизационные способности.

Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и со.