Практическая часть

Практическая часть. Свободные компании. Прихоть или необходимость? Свобода означает ответственность, вот почему многие её боятся. Бернард Шоу Наверное, многим хоть однажды приходила мысль о том, что счастливые люди - работники компании ведут предприятия к успеху компании намного чаще, чем недовольные своей работой, начальством и жизнью вообще. Счастливые люди - как мощный двигатель. Они способны ускорять все процессы, склонны к творческим решениям, предпочитают не вдаваться в мелкие передряги, не вносить раздор в коллектив.

Можно сказать, что счастливая, успешная компания - это почти всегда та организация, где счастливы сотрудники. Вряд ли одной волей случая собрались успешные люди можно объяснить успех. Если внимательно присмотреться к счастливчикам, можно приметить ряд закономерностей. При всём многообразии людей и мнений, наверное, всё-таки можно выделить несколько общих моментов, без которых счастье невозможно Счастливый человек получает удовольствие от всего или от большинства того, что делает в жизни.

Счастливый человек имеет возможность развивать способности, таланты, воплощать идеи и задумки. Счастливый человек настроен добросердечно по отношению к людям, расположен к общению с ними. Счастливый человек расположен к обществу. Учитывая, что большинство взрослых людей, живущих в рамках европейской цивилизации, работает и работает самое малое по 8 часов в сутки, желательно, чтобы предпосылки счастья находили отражение в работе.

А работа, в свою очередь, должна органично вписываться в общую линию жизни человека. Не должна возникать ситуация жизнь с 9.00 до 18.00 и жизнь после18.00 и до 9.00 . Какой же должна быть организация, её структура, чтобы в неё вписались необходимые предпосылки человеческого счастья? Какими должны быть сотрудники и руководители в счастливых компаниях? В первую очередь, несомненно, важна организационная структура. Подавляющее большинство современных организаций устроено по принципу иерерхии.

В результате мы получаем компании, в которых многие работают просто потому, что нужно где-то зарабатывать себе на жизнь. А когда единственным общим знаменателем группы людей оказывается необходимость где-то на жизнь, то вместеэтих людей удерживает далеко не корпоративная солидарность, а чаще всего невозможность устроиться работать где-то ещё. Основная задача и важнейший результат работы в такой системе - добыть сумму денег на обеспечение жизни. Верховенствуют вовсе не самореализация, не развитие и, определённо, не счастье.

Главное и единственное, что нужно иерерхии - это функционирование в заданных рамках. Место сотрудника там, куда его назначат. Предпочтительное занятие члена такой организации - делать то, что ему прикажут. Интересы рангово устроенной системы часто не совпадают с интересами человека. Отсюда потеря интереса к труду, желание максимально снизить усилия при сохранении той же оплаты, масса других уловок, сопровождающих немотивированных сотрудников жёсткой иерархической структуры.

Перечисленное, на мой взгляд, является неотъемлемой частью любой иерархии. Как должна реагировать система на манкирование элементов служебными обязанностями? Только заставлять. Иерерхическая модель эффективна только в том случае, когда дело касается простого выживания. Конкуренция, глобализация и постоянные изменения показывают, что бюрократическая организационная культура становится действительно неконкурентноспособной. Это утверждение А.Сорокоумова заслуживает серьёзного внимания.

С другой стороны, многие сегодня рассматривают компанию как открытую систему, аналог разумной живой системы организма. Это значит, что целое здесь больше суммы составляющих его частей, что разум и возможности, которые имеет целое, гораздо выше, чем сумма разумов и возможностей, которыми располагают отдельные индивиды. Системный взгляд отражается в организационной структуре компаний, которые успешно работают в новых условиях информационно насыщенного мира. Старые иерархические фирмы постепенно исчезают, уступая место подвижным командам, проектным коллективам, состав которых постоянно обновляется.

Команды создаются для решения точно определённых задач, а после их выполнения переформировываются для решения других проблем, образуя гибкую, текучую систему, в которой информация быстро передаётся от одной части к другой. Таким образом, можно представить себе компанию в виде сложно организованной открытой системы целого, которая объединяет способности и возможности всех входящих в неё работников.

В такой системе меняется и понятие руководителя. Это не персона, но деятельность Разделённое лидерство, лидерство как координация деятельности многих лидеров. Разделённое лидерство предъявляет очень серьёзные требования к личностям менеджеров востребованы высокая чувствительность к переменам и в то же время устойчивость к изменениям, навыки управления в парадоксальных ситуациях, умение размышлять антиномиями и не всегда следовать принципу исключённого третьего, самодостаточность и толерантность.

На мой взгляд, главная проблема менелжмента плоских, свободных организационных структур - непривычный пока имидж, противоречащий устоявшимся в иерерхической традиции представлениям о сильном лидере. В новом понимании лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Лидеры нового типа - люди, которым интересно всё свежее, которым нравится самосовершенствоваться и развиваться как личностям, которым радостно наблюдать и формировать эти же процессы в других людях и в социуме.

Концепция лидерства как системы управления ещё не проработана в той же степени, как концепция менеджмента. Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями лидерство как система управления должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления 1 Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании. 2 Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации. Способность видеть дальше и влиять на поведение других - это способность принципиально иного типа работника пишет Т.Ковалёва в статье Лидерство как стиль управления. Какие требования предъявляет к сотрудникам и руководителям перестройка компаний в свободные организации из иерархических структур? Думаю, этот вопрос отнюдь не риторический.

У нас в России привыкли, что сверху дают задание, Контролируют, наказывают, порой поощряют. При этом контроль в современной компании является странной вещью, поскольку мало кто может осмысленно, опираясь на миссию и цели организации, проконтролировать работу другого. Разумеется, на помощь приходит внутрикорпоративная бюрократия - чётко расписанные правила, инструкции, регламент поведения и принятия решений. Но у неё есть большой изъян - любой, кто может мыслить самостоятельно, склонен к творчеству, интересным решениям, но вынужден действовать в определённых свыше жёстких рамках, непременно через какое-то время начнёт испытывать скуку, депрессию, нежелание работать.

Характерен знакомый многим пример. Если человек делает работу хорошо, но не хочет или не может исполнять обязанности в единое для всех рабочее время у многих людей основные силы пробуждаются после полудня, то на него обычно влияют административными методами наказания следуют не за невыполненную работу, а за нарушение графика присутствия. Наиболее распространённая мера, позволяющая создать внутри компании непринуждённую творческую атмосферу - введение свободного графика работы сотрудников.

В организациях, которые пошли по этому пути чаще всего это консалтинговые, научно-исследовательские и IT-компании сотрудники сами планируют свой рабочий день. Чтобы решиться на подобный шаг, руководство должно доверять своим сотрудникам, реализуя на практике постулат управлять - значит направлять, а не контролировать Главное, что требуется от сотрудника, это закончить работу в срок. Из положительных моментов введения свободного графика отмечу то, что когда сотрудники не вынуждены отсиживать в офисе определённые часы, полностью проводимые за мытьём косточек, то сплетни, интриги и утечки информации минимальны.

Практически ни у кого не вызывает сомнения, что работники могут сделать больше, если работают тогда, когда у них это лучше всего получается.

Но не все готовы принимать эти правила. Со стороны работников нередок тип людей, не склонных в силу привычки, воспитания, образа жизни, предыдущего опыта работы принимать ответственность и получать по результатам. Ведь на работе сидишь, что-то делаешь или показываешь видимость работы, но получаешь в конце месяца свою зарплату. Оплата только по четко выполненному плану или заданию заставляет всех сотрудников реально делать что-то нужное, при этом держаться в заданных временных рамках.

У человека, работающего в подобном графике, должно быть развитое, самостоятельное творческое мышление, ощущение личной ответственности за исход дела и собственный успех. Многие начальники и сами-то точно не знают, чего они хотят и что именно должны выполнить их подчиненные, дабы деятельность сотрудников принесла положительные результаты для компании. Только очень эффективные, стратегически мыслящие руководители способны руководить распределенными сотрудниками, управлять по целям и контролировать по результатам, не создавая видимости работ и не скрывая собственных метаний от задания к заданию.

Необходимость сидеть на рабочем месте маскирует недостаточную компетентность тех менеджеров, которые сегодня требуют от своих подчиненных одного, а завтра иного. Ведь если всем платить по результатам, то и таким менеджерам придется расплачиваться за собственную некомпетентность. Замечу, что, образно говоря, отпустить всех на свободу невозможно. Помимо индивидуальной работы, многим важно быть частью коллектива, а нередко сам характер проектов и заказов требует работы в команде.

Бех каких-то правил в рамках корпоративной культуры не обойтись например, можно установить, что в определенные дни все сотрудники должны приходить в компанию к полудню для обсуждения хода работ по отделам, решения вопросов к руководителям. Характер некоторых функционалов например, кассиры в магазинах также не поддается свободному графику. Свободный график, наверное, важнейший фактор построения свободной компании. Но отдельно взятый, примененный не сиситемно, без введения и поддержания других элементов, комплекса принципов работы компании, он может повредить.

Мне кажется, очень важной является также самореализация вне работы, пораллельно работе. Почти всегда успех человека в одном деле находит отражение и вдругой сфере не обязательно аналогичной. На многих фирмах есть планы работ - на квартал, на полгода, год. Чаще всего они спускаются руководителями вниз по иерархической лестнице директор - начальнику подразделения - начальнику отдела - сотруднику.

Какие-то стратегически важные задачи, задания должны задаваться в том числе и директивно. Но любопытно заметить, что если сотрудники квалифицированы, а в компании поощряется самостоятельное мышление и индивидуальный подход, то работники и сами способны генерировать себе эффективные планы работ, добиваться поставленных целей и отчитываться по ним. При этом список необходимых работ не сужается, а иногда даже оказывается выше предлагаемых сверху. Поскольку и в планах вместо почерка одного человека руководителя проявляется коллективное творчество, коллективный разум, часто при планировании навстречу рождаются яркие и полезные предложения.

Обязательным условием для формирования свободной и счастливой компании является то, что все ее сотрудники разделяют основные принципы организации и организационной культуры и в этом смысле однородны. Как уже было отмечено выше, некоторый тип людей в силу разных причин просто не вписываются в либеральные организационные системы и не переделывается под них. Системы, в которых полномочия делегированы, и ответственность за многие решения лежит на сотрудниках, способны чутко улавливать изменения и перестраиваться под них. Однако в мягких организационных структурах встает вопрос контроля и доверия руководства по отношению к работникам, поэтому в работе таких систем обязательно должен присутствовать перекрестный контроль по каким-то ключевым показателям.

Помимо доверия руководителей к сотрудникам есть и проблема доверия сотрудников к руководителям.

Необходимо создавать доверие сотрудников тому, что руководители тоже будут выполнять свои обещания, будут открыты для обсуждения вопросов и проблем. Не секрет, многие склонны рассматривать руководство особенно в нашей стране и в отечественных компаниях как противников, находящихся по ту сторону баррикады. Соответственно, возникает мотивация при малейшей возможности получить больше и бежать. Нередко, к сожалению, это- верное решение.

Пока такие мотивации остаются оправданными, редкими будут и свободные компании. В