Развитие рабочей силы в системе непрерывного образования

РАЗВИТИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Выполнил студент 5 курса заочного факультета г. Владивосток, 2004 СОДЕРЖАНИЕ Введение… 1. Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи… 2. Профессиональное развитие и компетентность персонала… 12 Заключение… 21 Список использованной литературы… 22 Введение Экономика труда — это динамичная общественно организованная система, в которой происходит процесс воспроизводства рабочей силы — ее производство (под¬готовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и потребление, а также обеспечиваются условия и процесс взаимодействия работника, средств и предметов труда.

Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к тру¬ду), т.е. подготовки работника к труду, начинается со школы, продолжается в вузах, колледжах, на рабочем месте, в институтах повышения квалифика¬ции, на стажировках и т.д. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъек¬тов института социального партнерства — работодателей, наемных работни¬ков и государства, а во-вторых, непосредственно на предприятии (это найм, ротация работников, увольнение и т.п.). Потребление (использование) рабо¬чей силы осуществляется непосредственно на рабочем месте, в процессе труда, производства конкретной общественно полезной продукции или услуг.

Для того, чтобы работник приступил к трудовой деятельности, для него надо подготовить соответствующие условия: обеспечить рабочее место, организо¬вать труд и его охрану, стимулирование труда, социальную защиту и т.д. Экономика труда как наука изучает социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе производства, распределения, обмена и потребления рабочей силы, обеспечения условий для производительного труда и его охраны.

Одним из важнейших критериев социальной рыночной эконо¬мики является приоритет социальной защиты, социальной справедливости пе¬ред экономической эффективностью, который отдается ради социального спокойствия в обществе и обеспечивается, прежде всего, государственным регулированием экономики.

Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации. Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал.

В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными. Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста¬ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо¬собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности.

Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подго¬товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями. Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают еди-ной заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов.

При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио-нально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений. Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель¬но «ставить диагноз» и решать собственные проблемы.

Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимули¬рование творческой активности работников. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. 1. Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и пла¬нирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников.

Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов стано¬вится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправ¬ленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность по¬вышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач.

Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифи¬цированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала. На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности. Развитие персонажа для каждой организации является существенным эле¬ментом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвести¬ций в развитие персонала связана с необходимостью: — повышения деловой и трудовой активности каждого работника для вы¬живания организации; — сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций; — обеспечения роста производительности труда. Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персо¬нала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

В Японии непрерывное образование является частью трудового процесса.

В целом за неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, в том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть ежедневные занятия (по 1–1,5 часа) или через день (по 2 часа), как правило, в конце рабочей смены и после работы. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение не одной, а несколькими, минимум 2–3, специальностями. Такой подход повышает взаимозаменяемость работников и сопровождается постепен¬ным обновлением знаний на постоянно действующих семинарах.

Японские фирмы в расчете на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повышение квалификации в 3–4 раза больше средств по сравнению с американскими. Расходы фирмы «Ай-Би-Эм» на обучение и подготов¬ку своих работников составляют 700–800 млн. долл что составляет более 5% затрат на содержание рабочей силы. Все затраты на обучение окупаются за год приростом продукции на 0,1%. В среднем крупные организации на Западе затра¬чивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10 % фонда заработной платы.

Эти затраты рассматриваются не как досадные дополнитель¬ные расходы, а как инвестиции организации в развитие своих работников, ко¬торые призваны вернуться значительными прибылями в будущем. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компа-нии, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда¬нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотруд¬ников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие сотрудников по-вышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устарева¬ния профессиональных знаний. Систему развития персонала следует рассматривать преимущественно как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального развития.

Например, повышение квалификационного потенциала в коллективе требует взаимодействия органи¬зационных инструментов в следующих сферах: ― политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их ква¬лификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций; — руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и ре-шению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых дос-тигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении; — организация работ: широкое распределение видов деятельности, кото¬рое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с це¬лью приобретения более широкого спектра навыков; — обучение персонала: формальные мероприятия по обучению и повы-шению квалификации на различных ступенях карьеры.

Система развития персонала включает совокупность элементов (методов, средств, социальных институтов), которые воздействуют на объект развития (персонал), изменяют его способности, делая их адекватными потребностям организации.

В организации может и не быть специальной системы управления персоналом. Организации могут поручать работу по профессиональной ориен¬тации, профессиональному отбору и обучению другим организациям.

Напри¬мер, при выборе профессии, профессиональной направленности личности могут оказывать помощь специализированные социальные институты — центры про¬фессиональной ориентации, а также семья, школа. В то же время система раз¬вития персонала имеет профессиональные учебные заведения, которые одно¬временно обеспечивают профессиональное развитие человека и передачу накопленного профессионального опыта предшествующих поколений. Внешняя подсистема профессионального развития персонала представле¬на образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку и повы¬шение квалификации государственных и муниципальных служащих.

Эта под¬система профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функционирует на принципах и правовых основах, из¬ложенных в нормативных документах: Законе Российской Федерации «Об образовании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постанов¬лении «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. № 1137) . Внутреннюю подсистему составляют кадровые службы, которые занимают¬ся профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека — его карьерой. Кадровые службы выполня¬ют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессионального опыта персонала.

Фактически они поглоща¬ют другие элементы В1гутренней подсистемы профессионального развития и ис¬пользуют разнообразные технологии, методы и способы развития профессио¬нальных способностей человека.

Профессиональное развитие кадров организации необходимо рассматри¬вать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации. Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций че¬ловеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должност¬ной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональ¬ным опытом персонала. Профессиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составля¬ющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, выраженная долж¬ностной и организационной структурой.

Иерархия и структура задач развития персонала представлена в табл. 1. Таблица 1 Структура целей и задач развития персонала Область развития Задачи Личность Организация Стратегические цели Улучшение адаптацион¬ных способностей и раз-витие инновационных качеств работников Углубление и расширение самобезопасности и персо¬нальной стабильности.

Развитие потенциала личности Развитие кадрового потенциала, формир-ование команды как объекта группового управления Оперативные и тактические цели Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации.

Развитие творческого потенциала личности Развитие персонала в соответствии с изменениями организации В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения профессионального опыта человека но¬вым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологи¬ческого опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности. В процессуальном смысле — это качественное изменение профес¬сиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность вы¬полнять более сложные трудовые функции.

Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала на уровне отдельной личности осуще-ствляется с помощью следующих методов: — подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководител-ей; ― повышение квалификации за пределами организации; — однодневные или недельные семинары в организации; ― конференции, дискуссии; ― тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач со-вместно с учеными); ― решение проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию; ― система методов содействия развитию творчества (например, эвристи-ческие методы, деловые игры) и др. К группе методов формирования и развития кадрового потенциала орга-низации относятся: — методы организационного развития, совершенствования организа-ции¬онных структур, составления штатного расписания; ― методы улучшения фирменного стиля управления; — методы конфликтного менеджмента, содействующие межличност-ным коммуникациям и установлению благоприятного климата; ― техника групповой работы менеджера.

По отношению к процессу развития персонала существуют два подхода.

Согласно первому, качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами.

Второй подход заключается в том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждо¬му работнику необходимо постоянно совершенствовать свою профессиональ¬ную подготовку. Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти страны настойчиво проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки персонала. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действу¬ющих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и пред¬приятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию своего успешного развития.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование по¬требности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

С точки зрения сотрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить осязаемые результаты. Ясное определение задач, стоящих перед сотрудником, является существенной предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности активно участвовать в своем развитии. Успешное развитие персонала построено на трех факторах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников. Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала раз¬личают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания.

Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должност¬ными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессио¬нальные знания приобретаются в процессе получения образования и даль¬нейшей подготовки кадров.

Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реа¬лизацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний со¬трудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт. Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства.

Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформаль¬ных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала. Таким образом, ответственность за развитие персонала несут сами работ¬ники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное са¬мосовершенствование, а также администрация, линейные руководители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой ― грамотно направлять усилия). В крупных организациях развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выра-ботка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирования орга-низационной культуры.

Данная система функционирует на основе плана развития (образователь-ного плана организации). В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента: ― цели развития, которые подразделяются по: ― рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития; ― профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности; ― областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности; ― меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны: ― предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодате¬лем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне пред¬приятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.; ― сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др. Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много со¬трудников.

Стандартные планы развития могут быть: ― иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на дос¬тижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2), производственного мастера; ― ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.

Стандартные планы развития целесообразно применять там где: ― одинаковы исходные условия; ― существуют работники, которые могут развиваться по таким планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуаль¬ный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (при¬менительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессиональ¬ного развития. Результатом обсуждения становится план индивидуального раз¬вития, который передается в службу управления персоналом.

Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Све¬денные воедино планы развития сотрудников становятся программой про¬фессионального развития организации. Планирование освоения специальности применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником. Таблица 2 Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха План развития для претендента на должность начальника цеха Продолжительность и периодичность Семинар для руководящих работников на предприятии 3 дня Семинары вне предприятия по: — техники менеджмента; — самоуправлению; — организации труда начальников цехов; ― управлению сотрудниками 3–5 дней 1 день 2 дня 5 дней Семинары начальников цехов Ежемесячно Совещания по руководству Дважды в год Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, ко-торые подлежат выполнению: ― знакомство с предприятием; ― выполнение предложенных задач; ― освоение специальности на новом рабочем месте; ― изучение незнакомых методов и технологий; ― знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками. В план освоения специальности могут быть также включены: ― представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с ко¬торыми он будет постоянно взаимодействовать; ― проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника; ― участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабо¬чего места. Разрабатывая планы развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, составляющих ос¬нову профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, соста¬вить соответствующие учебные программы.

Их индивидуализация и рационали¬зация позволяют снизить сроки обучения.

Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально.

Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом уровня его развития и самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулиру-ют конкретные цели развития и обучения: выработка профессиональных на-выков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Все элементы системы должны быть привязаны к конкретным должностям и рабочим местам.

В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями. К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной структуры — штатное расписание.

Элементы развития кадрового потенциала: ― профессиональная карьера; ― ротация; ― замещение должностей. Элементы развития личного потенциала: ― переквалификация; ― повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки. Информационные элементы: ― анализ рынка образования; ― анализ предложений и спроса на образование внутри организации; ― персонифицированная система данных о развитии кадров; ― результаты аттестации и оценки работы персонала.

Анализ элементов системы позволяет определить последовательность раз¬вития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой по-литикой организации. 2.

Профессиональное развитие и компетентность персонала

4. Такой подход поднимает на более высокий уровень учебный процесс, повыш... Теперь несколько слов о лидерском уровне развития компетенций. Система развития профессиональной компетенции (далее — РПК) персо-нала... Суть оценки состоит в следующем: эксперты дают оценку в баллах каждой ...

Заключение

Заключение Современный этап НТР привел к качественному изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор развития последнего. Объективные тенденции развития промышленного производства, опыт пере¬довых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют только те организации, которые развиваются по законам социотехнических систем, объединяющих воедино технический и человеческий факторы.

Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации. Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов.

Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными. Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста¬ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо¬собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подго¬товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями.

Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают еди-ной заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио-нально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений.

Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель¬но «ставить диагноз» и решать собственные проблемы.

Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимули¬рование творческой активности работников. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Список использованной литературы

Список использованной литературы 1. Волгин Н.А Дудников С.В. Оплата труда государственных служащих: ана¬лиз, зарубежный опыт, новые подходы.

М 2000. 2. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. СПб.: ГИЭА, 1997. 3. Дьяконов Х.Н. Становление и развитие рынка труда Севера России. Якутск, 1998. 4. Карташов С.А Одегов Ю.Г. Рынок труда: проблемы формирования и уп¬равления. М.: Финстатинформ, 1998. 5. Колосницина М.Г. Экономика труда. М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998. 6. Одегов Ю.Г Руденко Г. Г Митрофанов Н.Г. Рынок труда и социальное парт¬нерство.

М.: Хронограф, 1998. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003. –.