Функции и структурная организация службы управления персоналом

Функции и структурная организация службы управления персоналом. Службы управления персоналом современных компаний выпол¬няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом. Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР: ООТЗ – отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес¬тителя директора по экономике; ОСРП – отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя; ЛНОТУП – лаборатория научной организации труда и управления произ¬водством в подчинении зам. директора по экономике; ОБНТ – общественное бюро нормирования труда – общественная органи¬зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко¬водством профкома и методическим руководством общественного экономичес¬кого совета; ОМССИ – общественный методический совет по социологическим иссле¬дованиям и социальному планированию – общественная организация, подчи¬ненная профкому предприятия; ООТИТБ – отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав¬ного инженера; OK – отдел кадров в подчинении директора; ОТО – отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора; БРИЗ – бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод¬ством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при¬водила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях – к од¬носторонности во взглядах на персонал.

Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике.

Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода.

Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пере¬даются единой службе Управления персоналом.

Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветаю¬щих фирмах: • определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек¬тиву; • разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба¬лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения; • разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации; • организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих тре¬бования рабочего места к работнику; • разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест; • анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред¬ложений по их совершенствованию; • разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри¬ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя¬ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения; • организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол¬жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний; • планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи¬зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места; • организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде¬ний; разработка учебных программ; • проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; • разработка систем группового и индивидуального материального и мо¬рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова¬ние и внедрение современных систем оплаты труда; • проведение исследований социально-психологического климата в кол¬лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра¬ботников к руководителям; • проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни¬ков, развитию инновационного поведения; • проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда; • разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации; • проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд; • организация принятия совместных решений, проведения важных дело¬вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи¬ты работников; • анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов; • организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос¬ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер¬соналом.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики.

В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» – психологи, проводящие собеседова¬ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон¬сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро¬ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п. 30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко¬водителю службы управления персоналом.

Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реали¬зующий политику фирмы по персоналу.

При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста¬раться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал. Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол¬жен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, опреде¬ляющих поведение людей.

Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель служ¬бы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специали¬стов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ¬ций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным спе¬циалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован¬ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо¬нентам, особенно нравственным и творческим.

Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала. Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективны¬ми факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каж¬дой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отно¬шением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых пред¬приятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персона¬ла зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директо¬ра. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком.

Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с числен¬ностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000-4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5 тыс. чело¬век. По данным А. А. Татарникова, в компаниях США с числом занятых от 2,5 тыс. до 10 тыс. человек средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х годов возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тыс. человек – до 50 . В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффек¬тивности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова: • бюро планирования социального развития коллектива и творчества пер¬сонала; • бюро исследования социально-психологического климата, причин конф¬ликтов и их урегулирования; • бюро мотивации, материального и морального стимулирования; • бюро планирования карьеры; • бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала; • бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации; • бюро организации труда; • бюро подбора персонала; • бюро охраны и безопасности труда; • бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины. 2.