Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом

Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так и социальную эффективность, полезную для персо¬нала, создающую поле для партнерства.

Сама возможность вести анализ эле¬ментов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представ¬ляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно отно¬ситься к персоналу. Итак, вот элементы политики в области управления персоналом через при¬зму социальной и экономической эффективности: • анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечи¬вающий получение научно-методической базы для реализации всех ос¬тальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к ра¬ботнику.

Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры.

Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен.

Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей сте¬пени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятнос¬тью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом; • планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения.

Потребность в персонале долж¬на быть увязана с перспективами развития организации, поскольку про¬цесс привлечения качественных работников длительный.

Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда.

Преимуществами должны пользоваться соб¬ственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов де¬монстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвиже¬нии, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благо¬дарности и является мощным стимулом повышения отдачи.

Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и ре¬комендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче; • подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализа¬цию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытатель¬ного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. Напомним, что среди методов тестирования в Германии распространен метод «Assesment Center», под которым понимается комплексный, стандартизо¬ванный метод выявления и оценки различных способностей соискателей.

При этом соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, много¬критериальные программы тестирования. Применение этого метода по¬зволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устой¬чивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, а должна опирать¬ся на комбинацию различных методов.

Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подбо¬ре в конечном счете обходятся дороже; • адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения про¬изводственной, психофизиологической и социальной адаптации окупа¬ются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника.

Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти; • профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном пред¬приятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приво¬дит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабо¬чих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перс¬пектив; • планирование карьеры и развития.

На основе параметрических опи¬саний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала ра¬ботников и организация повышения уровня их профессионализма.

Осо¬бого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оп¬равдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы; • анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов.

Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллектива, исследованием социально-пси¬хологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формиро¬вании и воспроизводстве культуры организации; • мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меня¬ющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направле¬ния стимулирования, приводящие к наибольшей отдачи.

Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повыше¬нии его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к пред¬приятию и связь целей организации и личных целей работников; как побу¬дить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год; • обучение.

Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повы¬шение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обу¬чения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы.

Потому японский менеджмент обеспечивает непрерыв¬ное обучение работников, превращение их в специалистов широкого про¬филя, что, в свою очередь, позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и улучшению продукции; • разработка системы оценок, результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих, их на дости¬жение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентифика¬ция интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Систе¬ма показателей конечных результатов деятельности подразделений мо¬жет включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации.

Этим как бы принудительно создает¬ся информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразде¬ления, участка работы, а и категориями всей организации.

Данный под¬ход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосфе¬ры творчества; • оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттес¬тации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучше¬го использования его потенциала; • организация и нормирование труда.

Этот аспект трудовой жизни суще¬ственно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на сте¬пень конфликтности в коллективе, а через них – на производительность труда и его результаты; • аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность по¬зволяет получить объективную оценку материальных факторов производ¬ства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствова¬ния, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т. п.); • охрана труда и обеспечение его безопасности.

Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье. В то же время, по современному законодательству издержки организа¬ции в случае получения травмы работником на предприятии могут ока¬заться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия; • деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяю¬щих трудовые отношения.

Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и откры¬тых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллекти¬ва, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними; • учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государствен¬ными органами трудоустройства и занятости.

Эта деятельность направ¬лена на балансировку и планирование развития рынка труда, на приня¬тие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников. В Москве, в частности, принято постановление местного правительства, согласно которому неправильное ведение лич¬ных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, нала¬гаемый на руководителя; • контроль трудовой дисциплины.

Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных ра¬ботников. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать; • участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «под¬вигнуть» его на совершение действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовой деятельностью работников с деструктивным поведением или со склонностью к безответственности. Ряд мероприятий в этой области носят профилактический характер.

Обычно они дорогостоящи, однако проявления нечестного поведения об¬ходятся организации еще дороже, могут даже привести к ее банкротству. Значительное внимание персоналу организации уделяют консалтинговые компании, занимающиеся проблемами исследования различных аспектов уп¬равления и деятельности фирм и выработкой рекомендаций по совершенство¬ванию и развитию. Сейчас управленческое консультирование представляет собой достаточно развитую и прогрессивную область деятельности ученых и практиков, а должности подобных консультантов считаются весьма престиж¬ными. Ведь именно консультирование считается наиболее сложным из видов деятельности по персоналу.

В нашей стране пока развиваются только направ¬ления финансового консультирования, консультирования в области бухгалтер¬ского учета и права.

Какие же аспекты в области управления персоналом являются предметом анализа консалтинговых фирм ? Проблемы персонала, обеспеченности рабочей силой рассматриваются и как самостоятельные, и в качестве неотъемлемых элементов других сфер дея¬тельности. В частности, по каждому направлению деятельности анализируются Положения о занятых в нем подразделениях, элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в данной сфере, а в такой предметной облети, как исследования и разработка, анализируются личностные характеристики управленцев, а также количество, квалификация, опыт, достижения и мо¬тивация персонала.

Критическим моментом в области людских ресурсов счи¬тается влияние кадровой политики на деятельность и развитие организации. Элементами кадровой политики считаются критерии, применяемые к подбору, найму, повышению квалификации, поощрению и определению вознагражде¬ния персонала. Хотя такой состав элементов мы считаем неполным, все же полезно рассмотреть контрольный перечень предмета анализа консалтинго¬вой фирмы (табл. 1). В такой предметной деятельности, как «Управленческие системы и практи¬ческая деятельность», анализируется, в числе прочих, менеджмент фирмы (ключевые сотрудники с их профессиональными и личностными профилями, отношением к переменам, мотивацией) и элементы организационной культу¬ры типа ценностей и традиций, привычек и ритуалов, преобладающего стиля управления, степени участия в нем сотрудников.

В число показателей общей эффективности деятельности фирмы включен показатель «обеспечение заня¬тости». Все показатели, являющиеся предметом анализа консалтинговых фирм, по большому счету являются показателями результатов деятельности службы управления персоналом.

Качество персонала – основной фактор достижений организации ее неудач, а как раз этими проблемами должна заниматься служба управления персоналом. Показатели текучести, уровня абсентеиз¬ма, стажа работы на предприятии позволяют судить об удовлетворенности работников трудом. О ее степени можно судить также на основании специаль¬ных исследований, методология которых разработана в рамках наук – психо¬логии, социологии, социальной психологии.

Пример анкеты, с помощью кото¬рой можно исследовать отношение к труду, приводится в приложении. Этими методами владеют специалисты соответствующего профиля, являющиеся со¬трудниками службы управления персоналом. Предмет анализа консалтинговой фирмы в области человеческих ресурсов Таблица 1. Предмет Определение Управление человеческими ресурсами Концепция и политика Планирование человеческих ресурсов Комплектование отдела кадров Положение в корпоративной структуре Структура персонала Возраст, пол Компетентность, мастерство (по категориям) Национальные меньшинства, иностранные рабочие Условия найма (на постоянную, временную, сезонную работу) Текучесть кадров Прогулы Комплектование и отбор Практика комплектования штатов Практика отбора будущих сотрудников Обучение и развитие Перспективы продвижения по служебной лестнице Организация Методы и техника Чередование работ и т. д. Оценка персонала Оплата труда и мотивация Системы оплаты труда Уровни и дифференциалы в оплате труда Оплата по результатам Участие в прибылях и другие похожие схемы Общественные выгоды Нематериальные стимулы Отношения труда и управления Природа этих отношений, их практическое применение Влияние на управление и производительность В работе Синк Д. Скотта «Управление производительностью» приводится пример из опыта аэрокосмического и оборонного производства «Ханиуэлл» по разработке системы показателей измерения производительности и качества труда в различных подразделениях, в том числе в отделе кадров.

Перечень пока¬зателей, отражающих результаты деятельности службы управления персона¬лом, таков: 1. Количество выписанных уведомлений об изменении оплаты на одного работника отдела кадров: Увып / Чок 2. Объем расходов по найму на одного принятого на работу: Рнайм / Чнайм 3. Численность производственного персонала фирмы, находящегося на об¬служивании одного работника отдела кадров: Чпп / Чок 4. Объем продаж или чистой продукции фирмы, приходящийся на одного работника отдела кадров (важна динамика этого показателя, тенденции его изме¬нения и необходимость знать, учитывать и соотносить достижения фир¬мы с деятельностью функционального подразделения): Опродаж / Чок 5. Доля брака (ошибок) при оформлении уведомлений: Nош.ув. / Nув. 6. Качество отбора персонала – количество опрошенных и принятых работников, отнесенное к количеству принятых. 7. Уровень затрат по смете отдела кадров (издержки на содержание персонала отдела кадров и на программы его развития) в общем объеме вспомогательных расходов фирмы.

По А. А. Татарникову, на крупных предприяти¬ях Франции средний уровень затрат на социальные нужды составляет 33 франка на 100 франков фонда заработной платы, а в компании «Проктер-энд- Гембл» – до 52 франков.

Часто в качестве показателя уровня работы с персоналом используется отношение затрат на персонал к объему реа¬лизованной продукции или к общим издержкам предприятия. 8. Уровень исполнительской дисциплины работников отдела кадров: среднее просро¬ченное время по отработанным документам. 9. Количество обработанных страховых листков, приходящееся на одного работника отдела кадров, занятого этой деятельностью.

Если соотнести объем по¬терь рабочего времени по болезни работников с общим числом прорабо¬танных часов или плановым фондом рабочего времени, можно выяснить уровень потерь по причине заболеваний или качество медицинского об¬служивания персонала. 10. Уровень травматизма: потери времени из-за травм, соотнесенные с об¬щим количеством отработанных часов.

Этот показатель определяет и уровень безопасности труда. 11. Средний уровень почасовой оплаты труда: соотношение расходов на оп¬лату труда и общего количества отработанных часов.

Использование в качестве числителя различных показателей, связанных с оплатой и сти¬мулированием труда, позволяет определить динамику развития отдель¬ных элементов и направлений оплаты и стимулирования труда. 12. Уровень продуктивности инновационного поведения, творческой иници¬ативы в коллективе отдела кадров и фирме в целом: соотношение количества вне¬сенных и принятых предложений по совершенствованию различных сфер деятельности.

Продуктивность инноваций может быть определена и как размер экономии затрат или роста прибыли за счет предложений работ¬ников. 13. Уровень текучести персонала: отношение числа уволенных к общей чис¬ленности работников.

Сам по себе размер показателя текучести оценива¬ется в разных фирмах неодинаково: некоторые считают поводом для бес¬покойства текучесть ниже 10 %, другие – выше 3%. Отношение к этому показателю зависит от представления руководства фирмы о разумном соотношении между стабильностью коллектива и уровнем его консер¬ватизма, застоя.

Действительно, малая текучесть обеспечивает низкий уровень потерь от новичков, высокую степень предсказуемости поведе¬ния персонала, но может уменьшить количество инноваций, притупить остроту мышления, развить косность и консерватизм.

В то же время, высокая текучесть способствует освежению взглядов, но и снижает прогнозируемость поведения, может вызвать негативные последствия от обилия новичков и нестабильность коллективов. Поэтому так важен ин¬дивидуальный подход к каждому коллективу, работнику, глубокий все¬сторонний анализ причин увольнений и прогноз их последствий. По мне¬нию отечественных специалистов в области социологии труда, стабильный коллектив должен сочетать постоянство состава с рацио¬нальной подвижностью, вызываемой должностным и профессиональным продвижением работников и их квалификационным ростом.

Средне-нор¬мальным значением коэффициента текучести целесообразно считать 8-10%, избыточная текучесть 12-25% чревата дестабилизацией коллекти¬ва, пониженная 3-5% – старением коллектива, ухудшением качества рабочей силы. Методы управления текучестью связаны с выявлением ее мотивов, причин.

В деятельности службы Управления персоналом имеется не только значи¬тельный объем работ по использованию социально-психологических факторов эффективности, но и появляется большая группа специфических показателей, отражающих результаты этой деятельности. Данные показатели, по определе¬нию Р. Л. Кричевского, «психологические» или, как у Д. С. Синка, «качество трудовой жизни». Их выявление связано с применением методов социально-психологического исследования, а перечень – достаточно обширен: отноше¬ние к труду или степень удовлетворенности им, преобладающие формы трудо¬вого поведения, преимущественный стиль руководства и отношение к нему работников, социально-психологический климат, самоощущение работников, степень гордости за свою фирму, за свой труд, уровень производительности труда, наличие и поведение неформальных групп.

Многие показатели право¬мерно рассматривать как интегративные, многие – как частные, дополняю¬щие; они пригодны для оценки качества трудовой жизни любого субъекта орга¬низации – личности, группы, всего коллектива.

К этой же группе можно отнести и уровень абсентеизма (прогулов), заболеваемости работников (при низком качестве трудовой жизни работники используют малейшее недомога¬ние как повод, чтобы не ходить на работу). Показатель отношения к труду может рассматриваться как интегративный, поскольку оно зависит от многих элементов трудовой жизни: особеннос¬тей производственной среды (содержание и условия труда всех видов, оплата и стимулирование, обогащение труда, стиль руководства и методы принятия решений, причастность работников, целевое управление), особенностей жиз¬ни работника вне предприятия, его социального статуса, уровня притязаний, диспозиции мотивов трудового поведения, ценностных ориентации и т. п. Повторим, что сложность определения значения показателя отношения к труду в каких-либо единицах, в сравнении с предыдущим периодом, заключается, по мнению социологов А. А. Дикаревой и М. И. Мирской, в том, что отношение к труду как явление, кроме зависимости от целого ряда условий, представляет собой еще и единство трех компонентов: 1) мотивационного, связанного с мотивационным ядром личности работника; 2) реального трудо¬вого поведения, определяемого трудовыми достижениями и отношением к средствам производства, к коллегам; 3) оценочного, отражающего субъектив¬ные переживания работника по поводу тех или иных сторон трудовой жизни.

Зная о всех этих сложностях и владея методами социально-психологического исследования, можно выявить не только уровень этих показателей, но и факто¬ры, максимально влияющие на качество трудовой жизни. 3.