Разработка стратегии ОАО "ЧЭМК"

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 1.1 Сущность стратегического управления 1.2 Определение стратегии 1.3 Процесс разработки и реализации стратегии 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ЧЭМК» 2.1 Общая характеристика 2.3 Организация производства 2.4 Анализ персонала и системы управления 29 2.5 Анализ маркетинга и сбыта 2.6 Анализ рынка и конкурентов 2.7 Экономическая характеристика ОАО «ЧЭМК» 2.8 Анализ внутренней среды 2.9 PEST-анализ 2.10 Итоговый SWOT-анализ 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЧЭМК» 3.1 Миссия и стратегические цели ОАО «ЧЭМК» 3.2 Стратегия развития ОАО «ЧЭМК» 47 3.3 Реализация стратегии ЗАО Партнер» 48 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 54 ПРИЛОЖЕНИЯ….56 ВВЕДЕНИЕ Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же управление.

В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации.

Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множе¬ство проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платой» способного спроса населения и предприятий-потребителей.

Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работни¬ков службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбыто¬вой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта та продукции на рынке.

Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают перехо¬дить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производ¬ственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освое¬ние новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоя¬тельно). Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельно¬сти предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Следовательно, определяется актуальность рассматриваемой темы исследования.

Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недос¬татков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития. Цель исследования: исследовать стратегическое управление на ОАО «ЧЭМК». Предмет исследования: стратегическое управление. Объект исследования: ОАО «ЧЭМК». Задачи исследования: 1. Исследовать теоретические аспекты стратегического управления на предприятии; 2. Провести анализ текущего состояния ОАО «ЧЭМК»; 3. Разработать стратегию развития ОАО «ЧЭМК». В работе использованы методы сравнения, сопоставления, группировки.

Исследование проведено на основе учебных литературных источников, периодической литературы, фактической информации предприятия. 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 1.1

Сущность стратегического управления

В то же время требуется разра¬ботать свои подробные маркетинговые и др... Необходимо провести ана¬лиз сильных и слабых сторон организации, выпол... Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией. У... Управление в широком смысле слова представляет собой целенаправленную ... С другой стороны - управление — это процесс планирования, организации,...

Определение стратегии Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Стратегия экономического управления или экономическая стратегия: а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективными достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Рассмотрим первый аспект — проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономические эффективности как соизмерения затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы были исследования таких выдающихся отечественных ученых, как Л. В. Канторович, В. В. Новожилов и многих других.

В основе концепции, в частности В. В. Новожилова, лежала идея оптимального, в масштабе народного хозяйства, плана. Идея народнохозяйственного подхода к определению экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки советских экономистов. На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить пре¬имущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, техно¬логического процесса, вида материала, той или иной формы органи¬зации производства). Стратегические цели задавались пред¬приятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей — они были предопределены вышесто¬ящим органом управления.

В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы.

При этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции.

Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей.

То есть экономическая стратегия — это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики и целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности. Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли националь¬ной экономики или национальной экономики в целом) в долговре¬менной перспективе. По этому поводу Э. Дж. Долан и Д. Е. Линдсей говорят следующее: «Инвестиция означает отказ от текущего потреб¬ления в пользу будущего (подчеркнуто нами — А. Г.) потребления.

Чтобы построить больше фабрик, дорог, компьютеров, мы вынужде¬ны изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов, услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но в то же время мы оказываемся в лучшем положении и с точки зрения удовлетворения завтрашних желаний» [3, с. 13]. Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей.

Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стра¬тегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии ~ создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы. Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: — что и в каком количестве производить? — как и какими средствами производить? — для кого и когда производить? Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы: 1) исследования условий конкурентного преимущества, форми¬руемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы; 2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвеча¬ющих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйство¬вания, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах; 3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и произ¬водственные потребности потенциальных покупателей внутри стра¬ны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе системати¬ческое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроиз¬водства; 4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привле¬каемых ею дополнительных ресурсов между различными направле¬ниями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктив¬ность (рентабельность) использования этих ресурсов; 5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффек¬тивное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла; 6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фир¬мы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка; 7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках на¬циональной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и пред¬отвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы — с мо¬мента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процвета¬ния в постоянно изменяющемся мире. Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке страте¬гических решений являются: сбор и переработка значительных объ¬емов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциаль¬ными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, фак¬торов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных транс¬акций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленны¬ми партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание.

Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек». В статье «Проблемы рыночных издержек» [6, с. 9] Р. Коуз так определяет экономический смысл трансакционных издержек: «Для осуществления рыночных трансакций необходимо: выявить — с кем желательно

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ сделки; распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на каких условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки; провести расследование, чтобы убедиться в том, что условия контракта соблюдаются и т. п. Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большие издержки, и в любом случае они настолько дорогие, что предотвращают многие трансакции, которые были бы реализованы в мире, где ценовая си¬стема работала бы без издержек» [6, с. 103]. Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных ос¬новополагающих стратегических трансакций, если издержки, связан¬ные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее вли¬яние на направленность этой стратегии. В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что существование трансакционных издержек будет подталкивать к вве¬дению различных форм деловой практики, обеспечивающих сокра¬щение трансакционных издержек в том случае, когда затраты по вы¬работке таких форм оказываются меньше, чем экономия на трансак¬ционных издержках. «Выбор партнеров,— пишет Р. Коуз,— тип кон¬тракта, выбор предлагаемых продуктов и услуг — все может при этом меняться» [6, с. 9]. А ведь именно эти изменения и находят отражение в экономической стратегии. ( Следовательно, существо экономической стратегии состоит: — во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издер¬жек; — во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требо¬вало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек; — в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «национального ромба». Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе.

В свою очередь, степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами из¬менений, возможностями предсказания будущего [I]. Чем выше не¬стабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необхо¬димо собрать и переработать, тем большее число контактов потребу¬ется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем боль¬шее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать.

Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стра¬тегического управления.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управле¬ния, используемые в зависимости от степени нестабильности внеш¬ней среды: 1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планиро¬вание), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; 2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; 3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжиро¬вание стратегических задач; управление по слабым сигналам; управ¬ление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах.

Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.

Первая особенность состоит в том, что процесс выработки эко¬номической стратегии не завершается каким- либо немедленным дей¬ствием.

Обычно он заканчивается установлением общих направле¬ний, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие,— уровня кон¬курентного преимущества фирмы.

Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономи¬ческой стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые от¬кроются при составлении конкретного стратегического проекта.

По¬этому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту не¬определенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника). Экономическая стратегия вы¬рабатывает своеобразную «зону неопределенности» — множество ва¬риантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при неко¬тором реально возможном сочетании внешних условий.

Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии.

Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляют¬ся новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и до¬стоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены.

Вследствие это¬го разработка экономической стратегии представляет собой цикли¬ческий (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первона¬чальных целей по мере уточнения информации о факторах, опреде¬ляющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе. Четвертая особенность экономической стратегии заключается о том, что на уровне стратегического планирования — в отличие от пла¬нирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсо¬лютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений.

Это приводит к необходимости пользовать¬ся для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанны¬ми на сочетании параметров, поддающихся квантификации (напри¬мер, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система оценок. 1.3

Процесс разработки и реализации стратегии

Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказыв... Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходи¬мые для дост... Цели будут значимой частью процесса стратегического управле¬ния только... Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать... Две или более стратегии могут сочетаться.

Общая характеристика

Среди них 7 ферросплавных цехов, 6 цехов по производству электродной п... Челябинск, ОАО "ЧЭМК. 2.3 . Продукция цехов и участков по переработке отходов основного производст... Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.ч электрической энергии.

Организация производства

Металл разливается в плоские изложницы, после остывания дробится, сорт... Процесс ведется в рафинировочных печах с полным проплавлением шихты и ... Печи укрыты сводом, газовые выбросы обеспыливаются в электрофильтрах. Процесс ведется во вращающихся обжиговых печах, работающих на смеси пр... Осуществляет связь с другими предприятиями и организациями по вопросам...

Анализ персонала и системы управления

Сведения о наличии среднесписочных и среднегодовых работников, их квал... Главный инженер, зам генерального директора, 1 зам. За совмещение профессий, расширения зон обслуживания или увеличения об... Продолжительность отпуска – 28 календарных дней. 5305 100,09 5307 100,04 5310 100,06 То же в расчете на 1 работника по ...

Анализ маркетинга и сбыта

Анализ маркетинга и сбыта Критерии предприятия – ОАО «ЧЭМК»: 1. Интенсивное внедрение современных технологий; 2. Экономия ресурсов при изготовлении ферросплавов; 3. Повышение профессионализма сотрудников (обучение); 4. Совершенствование службы маркетинга, внедрение маркетинговых исследований рынка ферросплавов; 5. Ориентированность на крупных иностранных и отечественных заказчиков. Рассмотрим факторы конкурентоспособности ОАО «ЧЭМК». Факторы конкурентоспособности ОАО «ЧЭМК»: 1. Размера и темпов увеличения прибыльности предприятия; 2. Мотивы и цели производственно-сбытовой политики; 3. Структура затрат на производство; 4. Система организации производства и сбыта; 5. Уровень управленческой культуры.

Предприятие, наращивая объемы производства благодаря внедрению технологий увеличивает сумму чистой прибыли. Усиление роли производственно-сбытовой политики свидетельствует о существенном приросте чистой прибыли предприятия.

Материальные затраты предприятия на производство снижаются за счет внедрения высокотехнологичного оборудования, но отмечается рост затрат на обслуживание оборудования (РСЭО). Система организации производства и сбыта направлена на эффективное про.