ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ. В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала.

Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий.

Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой - то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д. Процедура в отличии от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы. 1.2. Выстраивание стратегической пирамиды. Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас туда, где она хочет находиться это средство, достижения желаемых результатов.

Выстраивание стратегической пирамиды - это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимается корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т. д менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

Факторы формирования стратегии. На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы определяющие стратегию всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно.

Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы Привлекательность отрасли и условия конкуренции Специфические рыночные возможности и угрозы Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров Ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия - это 1. Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации 2. Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Классификация стратегии по уровням иерархии управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на Корпоративную стратегию стратегия для компании и сфер её деятельности в целом. Деловую стратегию для каждого отдельного вида деятельности компании. Функциональную стратегию для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. Операционную или линейную стратегию более узкая стратегия для основных структурных единиц заводов, торговых региональных представителей и отделов Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной и узкопрофильной компании Диверсифицированная компания Корпо- ративная стратегия Двустороннее влияние Деловая стратегия Двустороннее влияние Функциональные стратегии Двустороннее влияние Операционные стратегии регионы, заводы Узкопрофильная компания Деловая стратегия Двустороннее влияние Функциональные стратегии НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и т. д. Двустороннее влияние Операционные стратегии регионы и районы, заводы, отделы внутри функциональных направлений На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня отсутствует корпоративный курс. Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия, характерные для каждого уровня.

Корпоративная стратегия Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры решения обычно принимаются советом директоров Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам. Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности. Деловая стратегия Генеральные директора, руководители подразделений решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения.

Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании. Функциональная стратегия Руководители среднего звена решения принимаются главой подразделений Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах. Операционная стратегия Руководители на местах решения принимаются руководителями функциональных служб Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения. 1.3. Стратегическое управление организациейСтратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. 13, c.75 В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений.

Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. 10, c.97 Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов 1. анализ среды 2. определение миссии и целей 3. выбор стратегии 4. выполнение стратегии 5. оценка и контроль выполнения Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей 1.Анализ макроокружения.

Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики правовое регулирование и управление политические процессы природная среда и ресурсы социальная и культурная составляющие общества научно-техническое и технологическое развитие общества инфраструктура и т. п. 2.Конкурентная среда.

Анализируется по ее пяти основным составляющим конкуренты внутри отрасли покупатели поставщики потенциальные новые конкуренты производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей. 3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п. научные исследования и разработки производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики финансы фирмы маркетинг организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы определение долгосрочных целей определение краткосрочных целей. 19, c.95 Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия.

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее 1. выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма 2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды 3. выявление культуры фирмы. Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации.

Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует.

Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления.

С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке какой бизнес прекратить какой бизнес продолжить в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от достигнутого и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются 1. определение того, что и по каким показателям проверять 2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами 3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки 4. корректировка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 1.4.