Особенности организации и управления виртуальными предприятиями

Особенности организации и управления виртуальными предприятиями. Виртуальные предприятия являются одной из новых организационных форм предприятий.

На развитие новых форм организации и управления предприятием в большей степени повлияли такие тенденции развития современных рынков, как глобализация рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями (индивидуальными заказчиками), а также растущее значение степени применения новых информационных и коммуникационных технологий.

В некоторых работах виртуальные предприятия обозначают и другими терминами: «сетевые предприятия», «безграничные предприятия» , «расширенные предприятия». Как правило, речь идет о сети партнеров (предприятий, организаций, отдельных коллективах и людей), совместно осуществляющих деятельность по разработке, производству и сбыту определенной продукции. Следует подчеркнуть, что пространство виртуализации предприятий включает три основные категории явлений: - виртуальный рынок рынок товаров и услуг, существующий на основе коммуникационных и информационных возможностей глобальных сетей (Интернет); - виртуальная реальность, т.е. отображение и имитация реальных разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и инструментом, и средой; - виртуальные (сетевые) организационные формы.

В данном подраздели исследуются именно особенности виртуальных организационных форм и подходы к управлению предприятиями, использующими данную организационную форму. Вопросы относительно виртуального рынка и виртуальной реальности практически не затрагиваются, хотя в реальной деятельности предприятий названные три категории могут быть взаимосвязаны.

Существует множество определений виртуального предприятия как сетевой организационной формы.

Однако с учетом особенностей практического функционирования таких структур виртуальное предприятие можно определить как временную кооперационную сеть предприятий (организаций, отдельных коллективов и людей), обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единой информационной системе.

С маркетинговой точки зрения цель виртуального предприятия это получение прибыли путем максимального удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее и лучше, чем у потенциальных конкурентов. Очевидно, что такая цель присуща всем ориентированным на рынок предприятиям.

Но, во-первых, виртуальные предприятия, как правило, ориентируются не на удовлетворения нужд и потребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков). И, во-вторых, виртуальное предприятие увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему. С практической точки зрения, обычному («монолитному») предприятию, например, для разработки и выведения нового товара на рынок требуется привлечение значительных ресурсов.

В отличие от него виртуальное предприятие ищет новых партнеров, обладающих соответствующими рыночным потребностям ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности. То есть выбираются предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке.

Как правило, партнерство заключается на определенный срок или до достижения определенного результата (например, выполнения заказа). Другими словами, партнерство является временным, и, например, на определенных этапах жизненного цикла изделия или при изменении рыночной ситуации в сеть могут привлекаться новые партнеры или исключаться старые. Естественно, что предприятия-партнеры для эффективного функционирования всей сети должны базироваться на согласованном хозяйственном процессе.

Когда же, например, для наилучшего соответствия рыночным потребностям, в сеть объединяется множество предприятий, чаще всего удаленных географически, тогда очевидно, что таким предприятиям трудно согласовать свои действия без системы оперативной информации и коммуникаций. Следовательно, для решения информационных проблем сеть должна иметь единую информационную систему, основанную на широком применении новых информационных и коммуникационных технологий. С учетом вышесказанного, можно выделить ключевое достоинство виртуальных форм организаций: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами.

Из этого достоинства и самой сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий, как: - скорость выполнения рыночного заказа; - возможность снижения совокупных затрат; - возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика; - возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды; - возможность снизить барьеры выхода на новые рынки. Проведенный в анализ деятельности виртуальных предприятий показал, что основными характеристиками виртуальной формы организации являются: - открытая распределенная структура; - гибкость; - приоритет горизонтальных связей; - автономность и узкая специализация членов сети; - высокий статус информационных и кадровых средств интеграции.

Очевидно, что для планирования, организации и координации деятельности виртуальных предприятий необходимы и соответствующие управленческие подходы. Легко заметить, что при создании виртуальных предприятий могут быть предприятия, которые концентрируют свои усилия исключительно на управлении компетенциями третьей стороны.

В данном случае такое предприятие должно обладать как минимум следующими способностями: - уметь идентифицировать и привлекать ключевые компетенции, необходимые для реализации проекта (аспекты менеджмента знаний); - на основе привлеченных компетенций организовать процесс создания и сбыта продукции (аспекты функционирования сети). На основе этого можно в общем виде сформулировать основные функции управления виртуальным предприятием как сетью партнеров: 1. Определение требований (задач) проекта. 2. Поиск и оценка возможных партнеров (исполнителей). 3. Выделение исполнителей, которые оптимально соответствуют задачам. 4. Привлечение и распределение исполнителей. 5. Постоянное отслеживание и перераспределение (если это необходимо) партнеров и ресурсов по задачам.

Наряду с перечисленными выше достоинствами, виртуальные предприятия обладают и некоторыми недостатками, точнее, слабыми местами: - чрезмерная экономическая зависимость от партнеров, что связано с узкой специализацией членов сети; - практическое отсутствие социальной и материальной поддержки своих партнеров вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений; - опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности членов предприятия, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов виртуального предприятия.

Другими словами, принципы виртуальных организационных форм предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей, входящих в сеть. Очевидно, что отказ от испытанных организационно-управленческих принципов нуждается в определенных заменителях.

Действительно, в рамках сетевого подхода такими субститутами призваны служить принципы сетевой культуры, взаимности и климат доверия.

Однако по уровню разработки они пока не могут служить достаточной базой для возмещения упраздненных принципов. Следует подчеркнуть, что процесс развития сетевых и виртуальных форм организации характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта. Хотя успех многих функционирующих виртуальных предприятий очевиден, в более широком контексте остаются открытыми многие вопросы организации и функционирования виртуальных предприятий.

Некоторые проблемы можно оценить как своего рода болезнь роста, свойственную любой инновационной концепции. В Европе был разработан ряд проектов ESPRET для разработки соответствующей архитектуры и поддерживающей инфраструктуру для виртуального предпринимательства, в том числе и для малых и средних фирм. Исследуем систему совместного проектирования и производства для виртуальных организаций CDMS (Collaborative design and manufacturing system), описывается архитектура агента для реализации таких виртуальных организаций в CDMS, представлен пример совместного планирования нескольких предприятий.

Виртуальная организация в CDMS имеет следующие характеристики: - она отлична от «физической» организации; - она обычно открыта и динамична; - она перестраивается по конфигурации и масштабу; - она распределена географически; - она состоит из гетерогенных компонентов (программное обеспечение, архитектура, человеческие ресурсы и т.д.); - требуются механизмы координации для обеспечения стабильности системы.

В CDMS вводятся блоки медиаторов для объединения различных производственных действий и координации интеллектуальных агентов различного типа. Родовая модель медиаторов включает семь уровней активности: предпринимательство, спецификация и проектирование продуктов, виртуальная организация, планирование и распределение исполнительной власти, коммуникация, обучения. Гибридная система архитектуры агентов отображены на ( рис. 1). Здесь система производства организована как самый верхний уровень через систему специальных медиаторов.

Каждая подсистема связана (интегрирована) через специальный медиатор. Рис. 1 Архитектура гибридной системы агентов Инфраструктура системы агентов сотрудничества изображена на( рис. 2). Рис.2. Инфраструктура системы агентов сотрудничества Основные характеристики виртуальных организаций в системе CDMS суммируется следующим образом: 1. Агенты компоненты программного обеспечения, связанные сетью, и, следовательно, удобные для встраивания в виртуальную организацию, но не соединенные физически. 2. Открытость и динамичность первичные черты архитектуры, основанной на агентах. 3. Модульность и автономия агентов делает такие системы способными к реконфигурации и изменению масштаба. 4. Основанная на агентах система может включить агентов, распределенных по всем видам сетей, включая интернет. 5. Относительно легко интегрировать гетерогенные компоненты/системы с помощью обычных языков связи и протоколов. 6. Механизмы координации очень полезны для CDMS, в частности при разработке и производстве сложных комплексов.

Удачливые компании управляют ныне технологией как интегральной частью своих бизнес-процессов. В большинстве случаев это делается на основе научных знаний, «внедренных» в кадры, предприятия, патенты, лаборатории, оборудование все это составляет «технологический кластер» . Бизнес, который осознает важность эффективного управления технологией, относится к этому, как к другим ресурсам и процессам организации.

Технология состоит из определенных главных компонентов (рис.3). Рис. 3. Основные компоненты технологии Комбинация правильных кадров с правильным искусным использованием корректных предприятий и оборудования в эффективных бизнес-процессах фундаментальная основа стратегической сущности компании.

Практики должны делать различие между технологией и технологическими способностями. Технология может быть написана, кодифицирована и переделана возможно в другой компании.

Если она не может быть полностью кодифицирована и частично заключается в искусстве, а затем эксплуатируется, то это составляет часть технологической способности. Технологические передачи успешны только тогда, когда технология кодифицирована или искусства (люди), соответствующие этой технологии, составляют часть технологической способности. При таком определении технологической способности бизнес можно анализировать и использовать в инновациях. Например, могут приниматься решения относительно того, разрабатывать что-либо внутри фирмы или на стороне.

Анализ технологической способности дает надежный источник уникальности, которую может превратить в ключевую компетентность. Увеличивающая практика управления знаниями показывает, что можно «захватить» и сохранять информацию как наследство. Растущее использование интернета для управления интеллектуальным капиталом показывает, что это полезный драйвер для описания технических способностей.

Последние наблюдения стратегического менеджмента технологии обнаруживают типичные характеристики наиболее удачных технологических стратегических процессов: - анализ участников требует идентификации ключевых игроков в организации и понимания их нужд и ожиданий; - процесс должен быть ясным и прозрачным; - высший менеджмент систематически участвует в разработке технологических решений, используя методы увеличения ясности и четкости; - разработка технологической стратегии непрерывный процесс, он связан с оргструктурой, культурой и всеми другими бизнес-процессами; - ключевая команда, поддерженная внешними экспертами, модифицирует и адаптирует хорошо протестированные подходы к нуждам фирмы. Авторы считают, что важным на практике является следующее: - выявление одного лица для разработки конкретной технологической задачи и затем представление его результатов остальным; - использование инструктивных материалов и методик, (единого стандарта здесь нет); - выделение продукта, производственного процесса и технологии сервиса, как комплексной связанной последовательности; - «изобретение велосипед» снова.

Следует изучать то, что было удачным, опыт того, что работает, что надо улучшить и что не работает. Создание комплексной команды ключевых игроков крайне важно.

Энтузиазм такой команды, где все части правильно соединены, критичен для успеха технологической стратегии. (Рис. 4) иллюстрирует модель входов и выходов, которая формирует основу этой части процесса Рис. 4. Разработка технологической стратегии как бизнес-процесс «Действия» как часть бизнес-процесса (рис. 4) должны быть определены, исходя из оценки сегодняшнего положения, желаемой будущей позиции, оценки требуемых мероприятий.

На (рис. 5) приведена диаграмма, используемая фирмой OEM для описания действий по объективной оценке текущего положения и разработке технологической стратегии. Рис. 5 Диаграмма обзора положения и необходимых будущих действий (фирма ОЕМ) Следующим этапом бизнес-процесса является диагностика по внешним источникам.

Список технологических возможностей должен быть подготовлен на базе конкуренции. Это предполагает использование критериев потребителя на рынке. Такая реальная информация жизненно важна для идентификации критичных для бизнеса факторов (рис. 6). Рис. 6. Диагностика идентификации новых технологий Этот бенчмаркинг дает возможность понять современную позицию, что следует дифференцировать и что важно для бизнеса в свете конкуренции. В то же время внешние технологии собираются и оцениваются. Это важно для будущего бизнеса и нужно для сопоставления с реальными возможностями организации.

Команда должна также оценить возможности изменения ситуации в конкуренции. Это один из ключевых моментов успеха технологической стратегии, так как: - некоторые технологии могут стать «критичными» и нуждаться в разработке и реализации; - некоторые критичные технологии станут ненужными; - некоторые технологии не пригодны для замены компанией некоторых сегодняшних критичных. Этот процесс обзора должен включать те технологии, которые полностью меняют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базис конкуренций.

Сбор информации о технологических возможностях вне компании в форме искусств, организованных улучшений и т.д. возможно позволит ликвидировать бреши. Такой процесс оценки будущих возможностей показан на (рис. 7). Рис. 7. Информация, требуемая для создания технологической стратегии Табл. 1 удобна для принятия «коллективных решений» относительно будущего выбора.

Для каждой технологии обычно имеются три или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и т.д. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и т.д. Таблица 1 Информация для решений о будущих технологиях Технология Базис конку- ренции Важность для бизнеса Теку- щая пози- ция Ско- рость изме- нения Диффе- ренци- ация Показатели для каждой технологии сей- час в буду-щем сей- час в буду- щем положи-тельные аспекты отрица-тельные аспекты при- быль издер- жки время до риска Текущая технология Технология новая для компании Технология новая для мира Итого При формулировке технологической стратегии команда выбирает один показатель для каждой технологии.

Важным критерием являются издержки, необходимость, место положения, риск и «практичность». Индивидуальные показатели затем вносятся в лист технологий с показателями для будущего.

Так представляется технологическая стратегия. Затем команда разрабатывает детальные планы для внедрения стратегии. Такие планы могут включать: 1. Обеспечение ясных, повторяемых, годных к обучению и пониманию процессов, обеспечивают возможность: - понимать свои сегодняшние технологии что сохранить, взять со стороны, отчего избавиться; - поиска существующих технологий в других отраслях что разрабатывается внутри, путем венчура или в порядке передачи; - идентификации новых появляющихся технологий неширокого распространения что исследуется, разрабатывается или уже готово; - идентификации технологий для будущих инвестиций с перечнем в порядке приоритетности. 2. Технологические маршруты для определения требуемых технологических показателей, включая внутренние программы НИОКР, совместные венчурные организации, приобретения или технологические передачи. 3. Переопределение стратегии бизнеса и планов, основанных на новых благоприятных возможностях бизнеса, которые можно выявить. 4. Перечень программ, способствующих изменению значимости, корпоративной технологии и маркетинга.

Финальным выходом может являться технологическая стратегия «на одном листе» с приложением маршрутов для каждой технологии и существенной информации о том, какие новые технологии повлияют на решение потребителя о покупке.

Пример такой технологической стратегии для электронной компании показан в табл. 2. Компании обычно быстро конвертируют технологические стратегии «на одном листе» в то, что легко понять, компилировать и реально сделать.

Таблица 2.