Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

«Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании» Работу проверила: Доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» Барт Т. В. Оценка: Работу выполнила: Студентка группы ЭВ-81-04 Сорокина М.А. Москва 2007г. Содержание Введение 1. Глава I. Корпоративная культура и ее содержание Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание Корпоративная культура в современной экономике России Методы поддержания корпоративной культуры 2. Глава II. Анализ повышения корпоративной культуры по 2-ум методам 2.1 Анализ повышения корпоративной культуры с помощью проведения праздников 2. Оценка эффективности корпоративного праздника 2.3. Анализ проведения празднования 5-летия ООО «Fly» 4. Выводы после проведения корпоративного праздника Компании ООО «Fly» 5. Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренинга 6. Форматирование тренингов 7. Выводы: Проведение корпоративного тренинга и результаты. Описание Компании ООО «Аист» Заключение Список литературы 1. Введение Основной целью и задачей подготовки курсовой работы является выявление и рассмотрение роли корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании.

В том какую же роль играет корпоративная культура в развитии компании в ее росте и развитии.

Для этого я думаю, что сначала необходимо понять, что же такое корпоративная культура и в чем ее сущность.

Современная конкуренция на мировых рынках переходит из области маркетинга и качества выпускаемых товаров/услуг в область корпоративной культуры и человеческого фактора. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиции управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Все люди ведут себя абсолютно по разному, а каждого различное отношение к работе, своему делу, компании в которой он работает, к своим обязанностям.

Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Каждый менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими, а также существовать в коллективе. Глава I. Корпоративная культура и ее содержание 1. Определение и сущность корпоративной культуры организации В первую очередь необходимо дать определение понятию «организационная культура». В настоящее время нет единого определения корпоративной культуры.

В своей работе я привожу несколько определений корпоративной культуры, чтобы можно было, как можно точнее и ближе понять ее суть. «Корпоративная культура - это междисциплинарное направление Исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология.

Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием» «Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения». Однако, на мой взгляд, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании.

Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте.

Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. В понятии организационной культуры и ее природы существует три подхода: 1-ый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей. 2-ой, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора. 3-ий культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально- рациональные и спонтанные жизненные процессы В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее: - слаженность, взаимодействие (командный дух); - удовлетворение работой и гордость за полученные результаты; - преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам; - высокая требовательность к качеству своего труда; - готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы. Корпоративная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая (текучесть) кадров.

Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает.

Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а следовательно желание (покинуть) такую организацию у работников пропадает. Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, (отличающий) ее от любой другой.

Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. 1.2. Содержание корпоративной культуры Каждая организация как разрабатывает, так выбирает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соблюдение их поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе.

До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами организации (коллектива). В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей: 1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации, 2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации, 3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются.

Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. 1.3. Корпоративная культура в современной экономике России В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной.

Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса. В основе неудач и успехов (предприятия) часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре.

Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объём прибыли и т.д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.

В представлении и понимании сути в том, что такое и какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Определение и понятие корпоративной культуры, её принципы и признаки описываются как «среда, атмосфера, в которой мы пребываем, всё, что нас окружает, с чем (и с кем) мы имеем дело на работе». Если следовать такому пониманию, то корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих её индивидуальность и проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Современный подход к культуре основывается и базируется на моделях стран с развитой рыночной экономикой, где основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры.

Но такой взгляд не вполне адекватен российской действительности, где сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях существования предпринимательства, внутренней и внешней среды предприятий. 1.4. Методы поддержания корпоративной культуры Существуют несколько методов поддержания корпоративной культуры, Основными группами методов являются следующие: : - существующая мотивация и ее усиление, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации; - инициатива ее ограничение и поддержка; - конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют компании лучше достигать своих целей. - нахождение путей их самореализации сотрудников и раскрытие их способностей; - тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом; - необходимо данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала; В процессе тренинга «Можно побывать в чужой шкуре», в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения.

Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации; - тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием»; - сформулировать для себя основные ценности организации – это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру; - каждый менеджер должен осознать существующую культуры; - адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации - Выбор конкретного стиля (одежды).

Глава II. Анализ повышения корпоративной культуры по

Глава II. Анализ повышения корпоративной культуры по 2-ум методам. 2.1.

Анализ повышения корпоративной культуры с помощью проведения праздников

Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, иницииров... Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ц... . Анализ повышения корпоративной культуры с помощью проведения празднико... Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация...

Оценка эффективности корпоративного праздника

И наоборот, не заметив полученного эффекта, заказчик разочаровывается ... Ведь заказчик, грамотно оценив полученный результат и адекватно его ин... 2.3. . То есть, планируя праздничное мероприятие, ставя перед ним цели и зада...

Анализ проведения празднования

летия ООО «Fly» Дале по анализу проведения праздничного мероприятия Ко... В корпорации компании 4 подразделения Отдел розничных продаж объединяе... Выводы после проведение корпоративного праздника Компании «ООО «Fly» В... Как правило, совокупный V продаж не поднимался выше отметки в 650 тыс. комплектов реализовали менеджеры, присутствовавшие на праздники. Таким...

Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренинга

А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение... Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности... Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренинг... . Руководители компаний подбирают свои команды, мотивируемые различными ...

Форматирование тренингов

Такие программы на украинском тренинговом рынке предлагают группа комп... «Такие командообразующие программы помогают провести диагностику коман... Хотя жесткую схему формирования команды определить невозможно, существ... В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в пре... Для того, что бы можно было оценить эффективность двух мною рассматрив...

Выводы: Проведение корпоративного тренинга и результаты. Описание Компании ООО «Аист». Основное направление деятельности ООО «Аист» - развитие издательского рынка. Компания ООО «Аист» на рынке 5-лет, что позволило лидирующие позиции на рынке СМИ ООО «Аист» начала свою деятельность в 2002 году. Сейчас это крупная компания, в 40 филиалах которой работает более 600 человек.

Филиалы ООО размещены в крупных городах России, в Красноярске Украине, в Нижнем Новгороде. В корпорации компании 4 подразделения Отдел розничных продаж Отдел оптовых продаж Отдел профессиональной техники Отдел проектирования и строительства ООО «Аист» уделяет большое внимание поддержке социальных программ и проектов. Для проведения оценки результатов на тренинге были смоделированы некие ситуации и предложены варианты ответов - примеры поведения. Далее результаты сверяются с тестовым вариантом и рассчитывается процент допустимых ошибок.

Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с реальным клиентом. В таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения.

Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы.

Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне. Вот например, если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменном магазине, следует: 1. определить типы клиентов, с которыми работает менеджер. Минимальная градация - 3 типа: авторитарный (подчиняет своему мнению), замкнутый (предпочитает порядок и предсказуемость), дружелюбный (ищет уверенности в себе и понимания со стороны других); 2. расписать сценарии поведения экспертов в роли каждого типа клиентов; 3. определить количество экспертов, которые будут выступать в роли наблюдателей; 4. разработать для экспертов и наблюдателей критерии оценки работы менеджера. Если каждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимо привлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов.

При этом в процессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуацию со стороны.

Поскольку процесс изменений динамичный, такие оценки -контрольные замеры - необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одного сотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективности в первые две недели после тренинга, будет наблюдаться ее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, у работника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую не может решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не в полученных навыках.

На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимость тренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа. Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней: 1. Реакция - оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным.

Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в "неформальной" обстановке для выявления "двойной" реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время. 2. Усвоение - тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга.

Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа. 3. Поведение - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях.

На этом уровне используются рассмотренные ранее методы. 4. Результат - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне "усвоение". 5. Возврат вложений - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.

В реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики. Например, тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового, добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами, поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него выходит.

Однако, если у работника получается эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией. Когда идет речь о повышении эффективности работы персонала, руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например, участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность: один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой - только на 15. Одним из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает, прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно участники тренинга за достижение результатов по проведенному тренингу.

Приведем пример.

Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных работ, фермер получает на него гарантию качества. Кроме этого, продавец гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая комбайнером. Необходимо также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы - вид бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут, причину этого скорее всего надо искать в маркетинге и менеджменте компании.

Поэтому, когда наши ожидания после проведения тренинга ожидают повышение продаж, например, на 20%. Для того чтобы дать вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны, прежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, мы сможем сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получить ожидаемый результат.

Хотя это уже относится скорее к консалтингу. После проведения тренинга и подведения итогов результаты оправдали ожидание и продажи компании ООО «Аист» выросли на 20%. Вывод: В данном случае тренинг был проведен эффективно. 4. Заключение В ходе выполнения работы были проведены исследования: 1. Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения корпоративных праздников 2. Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренингов и сделаны следующие выводы: 1. Корпоративные праздники являются одними из самых заметных проявлений корпоративных традиций.

Корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни компании либо общества, и являющееся средством поддержания организационной культуры или достижения коммерческих целей организации.

Это сильнодействующий инструмент PR, грамотное использование корпоративного праздника приводит к ощутимым изменениям и реально измеримым результатам. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство.

Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. В компанию привлечь ярких и талантливых людей сегодня не так просто.

Но однако, еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

Основы метода анализа эффективности закладываются на самом первом этапе работы. Так что на данном этапе остается только реализовать заложенную методику и отследить полученные результаты. Причем в каждом конкретном случае и метод, и результат будут индивидуальны. 2. Что касается повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренингов так же можно сказать, что это способ является очень эффективным для поддержания корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании.

Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны.

Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Соблюдение их поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. И выбирают различные методы ее формирования. Список литературы: 1. И.В. Алешина, Паблик Рилейшнз для менеджеров. Курс лекций, 2002 2. О.Виханский, А.Наумов, Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М 2005. 3. Ю. М.Демин, Бизнес PR. М 2003. 4. В.Г.Зазыкин, Е.Н.Богданов, Психологические основы «Паблик рилейшнз». 2-е издание, 2003. 5. А.А.Заикин «Маркетинг в розничной торговле»: Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" №1/2003 г. 6. В.Новиков, Прибавка к премии.

Праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной культуры. Эксперт Северо-Запад». 12.11 2001. 7. В.А.Спивак, Организационное поведение и управление персоналом. СПб 2000. 8. А.П.Утюжанин, Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М 2003 9. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина», 2005 10. http://www.ippnou.ru/article.php/docs/ar ticle/_zip/docs/international/docs/artic le/article.php?idarticle=000066.