Социологические исследования действующих механизмов мотивации и стимулирования труда в ООО СургутГазпром

Социологические исследования действующих механизмов мотивации и стимулирования труда в ООО СургутГазпром. Дочернее предприятие открытого акционерного общества Газпром ООО Сургутгазпром является одним из крупнейших газотранспортных и газоперерабатывающих предприятий.

Образовано 23 февраля 1977 года. 1 июня 1999 года Дочернее предприятие было преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью Сургутгазпром. Главная его задача - обеспечение эффективного функционирования отраслей народного хозяйства, использующих природное топливо. Основные направления деятельности ООО Сургутгазпром транспортировка природного газа, конденсата, нефти по магистральным газопроводам и конденсатопроводам переработка газа, газового конденсата и нефти, производство дизтоплива, бензина, керосина, сжиженных, сжатых газов, ШФЛУ, стабильного конденсата, газа стабилизации, кислорода, азота, водорода, технического воздуха, пропана, бутана развитие и эксплуатация газотранспортных систем проектирование, строительство и реконструкция газопроводов, других объектов, обеспечивающих газоснабжение обеспечение производства технологической связью и автоматизированными системами управления, оказание услуг связи строительно-монтажные, ремонтно-строительные и наладочные работы капитальный ремонт, модернизация, реконструкция и техническое перевооружение действующих объектов организация и эксплуатация сети автомобильных газонаполнительных компрессорных станций, и продажа газа через эту сеть потребителям осуществление грузовых и пассажирских перевозок воздушным, автомобильным, водным и железнодорожным транспортом научно-исследовательские, проектные разработки охрана окружающей среды при всех видах деятельности обеспечение профессионального обучения персонала Общества в собственных образовательных учреждениях развитие социальной инфраструктуры ООО Сургутгазпром - одно из крупнейших и эффективно работающих предприятий ОАО Газпром, составная часть Западно-Сибирского нефтегазового комплекса, осуществляющее транспорт газа, транспорт и переработку газового конденсата.

Приоритетную роль в производственной деятельности ООО Сургутгазпром занимает поставка газа с северных месторождений на индустриальный Урал и в Центр страны.

Стабильная работа магистрального газопровода Уренгой-Челябинск, компрессорных станций - важнейшая задача ООО Сургутгазпром. Природный газ, поступая в систему трубопроводов Сургутгазпрома, пересекает сотни рек, болотистых участков, проходит по территории Ямало-Ненецкого, Ханты-Мансийского округов, южных районов Тюменской области предприятия Екатеринбурга, Тюмени, Челябинска, Нижнего Тагила и др. В структуру ООО Сургутгазпром входят 15 линейно-производственных управлений. На 17 компрессорных станциях общества Сургутгазпром установлено 231 газоперекачивающий агрегат.

Для поддержания в рабочем состоянии всего парк в Сургутгазпроме ведется реконструкция компрессорных станций, налажены ремонт и восстановление узлов газоперекачивающих агрегатов, созданы мобильные бригады для обслуживания трассы газопровода и компрессорных станций. 29 ноября 2002 года состоялся пуск новой компрессорной станции ООО Сургутгазпром - Пуртазовская, первой КС магистрального газопровода Заполярное НГКМ - Новый Уренгой. Пуртазовская соединила Заполярное месторождение с Единой системой газоснабжения России.

Пуртазовская компрессорная станция кардинальным образом отличается от своих предшественниц.

Ввод первой очереди Заполярного месторождения и пуск компрессорной станции Пуртазовская - первые крупные объекты, сооруженные ОАО Газпром на Ямале за последние 17 лет. Новая КС представляет собой современное производство, оснащенное самыми последними достижениями науки и техники.

Видное место в экономике ООО Сургутгазпром занимает Завод стабилизации конденсата.

Суммарная мощность завода составляет 8 млн. т продукции в год, мощность по первичной переработке - 4 млн. т. Сургутский ЗСК входит в состав единого, технологически увязанного комплекса предприятий ОАО Газпром в Тюменской области по добыче и переработке жидких углеводородов. Завод является крупнейшим в Тюменской области предприятием нефтеперерабатывающего профиля с достаточно развитым производством и системой отгрузки и доставки потребителю товарной продукции - моторных топлив и сжиженных газов.

Основной задачей развития Сургутского завода стабилизации конденсата является обеспечение выпуска высококачественной конкурентно способной и вместе с тем высокорентабельной продукции. 12 октября 2002 года пущена в эксплуатацию первая очередь комплекса по облагораживанию моторных топлив. Продукцией установки является высокооктановый компонент автомобильных бензинов.

С пуском секций первой очереди производство автомобильных бензинов на Сургутском ЗСК увеличивается в 5 раз и составит порядка 1,2 млн. тонн в год, что полностью покроет потребности ХМАО и Тюменской области в автомобильном топливе. Автоматизация процессов управления в ООО Сургутгазпром идет с 1996 г когда была создана целевая программа Интегрированная автоматизированная система управления технологическими процессами транспорта и переработки газа и газового конденсата. Являясь неотъемлемой частью Газпрома, ООО Сургутгазпром сегодня входит в группу лидирующих предприятий в области автоматизации и внедрения новых систем управления и эксплуатации существующих.

Силами двух подразделений Сургутгазпром выполняет большую работу по ремонту технологического и электротехнического оборудования и поддержанию в работоспособном состоянии системы магистральных газопроводов Уренгой-Челябинск. Основные объемы работ на линейной части газопровода ООО Сургутгазпром выполняет силами трех аварийно-восстановительных поездов. В структуру Сургутгазпрома входят также три предприятия технологического транспорта и спецтехники.

Все транспортные коллективы имеют хорошую ремонтную базу, объекты социального и лечебно-оздоровительного назначения. Особую роль в обеспечении надежного газоснабжения играет ведомственная связь. Современная радиорелейная линия Квадралинг канадской фирмы Харрис позволяет оперативно решать производственные вопросы, что, в свою очередь, увеличивает и улучшает возможности управления коллективом.

ООО Сургуггазпром имеет в своей структуре строительные подразделения, выполняющие весь комплекс строительно-монтажных и ремонтных работ. В обществе ведется постоянная работа по сокращению техногенного воздействия на окружающую среду в природных условиях, изменяющихся от приполярной тундры до лесостепей на юге Тюменской области. ООО Сургутгазпром стремится к выполнению всех требований природоохранного законодательства России и высоких стандартов ОАО Газпром. Перспективы коллектива ООО Сургутгазпром связаны с вводом в разработку Заполярного газового месторождения и эксплуатацией газопровода Заполярное-Уренгой и компрессорной станции Пуртазовская.

Ввод в эксплуатацию Заполярного месторождения позволит компенсировать сокращение уровня добычи на действующих промыслах Западной Сибири. Социальная сфера Сургутгазпрома - это жилые микрорайоны в городах-спутниках, поселки, детские дошкольные учреждения, клубы, дома культуры, медицинские пункты, учреждения народного образования на компрессорных станциях, где в основном живут газовики.

Организация летнего отдыха детей и взрослых - непременное условие успешной работы коллектива. Ежегодно тысячи газовиков отдыхают в лучших пансионатах страны. Для детей в летнее время работают лагеря отдыха и спортивно-оздоровительные лагеря. Для наработки эффективных механизмов мотивации и стимулирования труда кадровая служба ООО СургутГазпром регулярно проводит специальные социологические исследования.

На основе полученных результатов высшее руководство принимает те или иные решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. Методы социологического исследования используются для индивидуальной оценки персонала. Методы индивидуальной оценки сводятся к тому, что выдает оценочная анкета, которая представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания.

Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Фрагмент оценочной анкеты, который заполняется самим работником приведен в приложении А. Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Контролеры или специалисты кадровой службы предприятия готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от отлично до плохо, в результате чего появляется ключ анкеты.

Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям. Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник пример анкеты в приложении Б . Шкала рейтингов поведенческих установок.

В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. В таблице 2.1 приведен пример бланка по оценке поведенческих установок.

Таблица 2.1 Бланк по оценке поведенческих установок Инженерная компетенция непосредственно связанная с исполнением проектов фрагмент Фамилия инженера 9 Владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом 8 7 Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технических навыков, от него можно ожидать хорошего выполнения части заданий 6 5 Способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий 4 3 Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием 2 1 Не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника.

Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок. Метод оценки по решающей ситуации.

Специалисты по оценке готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными. Шкала наблюдения за поведением.

Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. В таблице 2.2 приведен пример бланка наблюдения за поведением Таблица 2.2 Бланк наблюдения за поведением фрагмент Поведение на работе 1 Приходит на работу пять дней в неделю Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда 2 Приходит на работу вовремя Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда 3 Предупреждает начальство по крайней мере за 2часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда 4 Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации.

Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними ит.д. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее -сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах.

Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной. Метод заданного распределения.

Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного фиксированного распределения оценок. Например 10 - неудовлетворительно 20 - удовлетворительно 40 - вполне удовлетворительно 20 - хорошо 10 - отлично всего - 100 Единственное, что требуется от эксперта выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям критериям оценки. Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки в ООО СургутГазпром используют два подхода если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.

Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку. Цели беседы с работником - не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа - не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами.

Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя самооценка работника.

В качестве иллюстрации рассмотренного выше материала приведем пример социологического исследования, которое было проведено сотрудниками кадровой службы ООО СургутГазпром. Основная цель проведенного исследования - выявить негативные моменты, которые мешают сотрудникам исполнять свои обязанности.

Результаты проведенного опроса сгруппированы в таблице 2.3. Таблица 2.3 Результаты опроса сотрудников ООО СургутГазпром Вопросы сотрудникам Ответы Производственные рабочие 84 чел. Вспомогательные рабочие 34 чел. Специалисты 24 чел. Руководители 16 чел. Всего 158 чел. Количество от опрошенных количество от опрошенных количество от опрошенных количество от опрошенных количество от опрошенных Нечеткое распределение обязанностей 33 39,29 14 41,18 5 20,83 1 6,25 53 33,54 Плохие условия труда 5 5,95 3 8,82 1 4,17 0 0,00 9 5,70 Нарушения трудовой дисциплин 8 9,52 4 11,76 6 25,00 3 18,75 21 13,29 Низкая зарплата 2 2,38 1 2,94 2 8,33 0 0,00 5 3,16 Распределение отпусков 26 30,95 8 23,53 6 25,00 7 43,75 47 29,75 Культура общения, морально-психологический климат 10 11,90 4 11,76 4 16,67 5 31,25 23 14,56 Рис. 2.1 Результаты опроса сотрудников ООО СургутГазпром Из таблицы 2.3 и рис. 2.1 можно сделать, что эффективно работать персоналу ООО СургутГазпром в основном мешает нечеткое распределение обязанностей, а также очень сильно влияет на моральный климат в коллективе а соответственно и на работу персонала вопрос распределение отпусков. Подобные социологические исследования позволяет выявить причины неудовлетворенности сотрудников предприятия и оперативно их устранять, что позитивно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия. 2.2. Методика оценки эффективности труда в ООО СургутГазпром Методика оценки эффективности труда в ООО СургутГазпром включает в себя несколько этапов. Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность Отчет по труду, данные табельного учета и отдела кадров.

Первый этап оценки эффективности труда это анализ количественного и качественного состава кадров.

Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью табл. 2.4 . Таблица 2.4 Анализ обеспечения предприятия рабочей силой Категория работников Количество работников, чел. Факт 2004 к 2003, Факт 2004 к плану, 2003 2004 план факт Производственные рабочие 83 54 84 101,2 155,5 Вспомогательные рабочие 38 55 34 89,5 61,8 Руководители 16 22 16 100,0 72,7 Специалисты 26 35 24 96,0 68,6 Служащие 2 2 2 100,0 100,0 Всего работников 165 168 160 94,5 92,9 По данным табл. 2.4 видно, что обеспечение по рабочим составляет 9 человек.

По таким категориям работающих, как руководители и специалисты, запланированное количество человек не набрано.

В табл. 2.5 приведен анализ квалификационного уровня рабочих.

Таблица 2.5 Анализ квалификационного уровня рабочих Тарифный разряд Количество рабочих, чел. план на 2004 год фактически за 2004 год 1 1 2 2 4 4 3 5 6 4 9 11 5 22 24 6 14 16 7 2 3 Всего 57 66 Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и работающих, рассчитанных по следующей формуле Тр У Трі Чрі , У Чрі 2.1 где Тр - тарифный разряд Чрі - численность работников i-го тарифного разряда Трі - і-й тарифный разряд.

Тр пл 1 1 2 4 3 5 4 9 5 22 6 14 7 2 4,7 разряд , 57 Тр ф 1 2 2 4 3 6 4 11 5 24 6 16 7 3 4,68 разряд . 66 Фактический средний тарифный разряд ниже планового разряда работ, что может привести к снижению качества труда. Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статуту работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание. Рассчитывают и анализируют движение рабочей силы следующие показатели 1 коэффициент оборота по приему рабочих 2 коэффициент оборота по выбытию 3 коэффициент общего оборота 4 коэффициент стабильности или постоянства кадров 5 коэффициент текучести кадров. В табл. 2.6 представлены основные показатели движения рабочей силы, а также рассчитаны указанные выше коэффициенты.

Таблица 2.6 Анализ движения рабочей силы Показатель 2003 год 2004 год Среднесписочное число работников, чел. 164 156 Списочное число работников на начало периода 165 160 Принято всего, чел. 8 5 Выбыло всего, чел. 13 17 В т. ч. по сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию Уход по инвалидности В связи со смертью За совершенные прогулы Списочное число работников на конец периода - 5 1 3 1 160 4 6 - 1 - 1 1 148 Коэф. оборота по приему 0,049 0,032 Коэф. оборота по выбытию 0,079 0,109 Коэф. общего оборота 0,128 0,141 Коэф. постоянства кадров 1,048 1,058 Коэф. текучести кадров 0,03 0,045 Анализируя данные табл. 2.6 можно сделать выводы о том, что за отчетный период коэффициент текучести возрос вследствие того, что было уволено на 4 человека больше, нежели за соответствующий период прошлого года. Среднесписочное число работников уменьшилось на 8 человек.

Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде. Причем количество уволившихся по собственному желанию, как в отчетном, так и в фактическом периоде превышает количество уволенных по сокращению штатов.

На данном предприятии коэффициент оборота по принятию уменьшился, но в то же время увеличился коэффициент постоянства персонала.

Коэффициент текучести по сравнению с 2003 г. увеличились на 0,015. Основными причинами текучести являются несоответствие образовательного уровня и содержания труда, неблагоприятные условия и режим труда. Следующим этапом оценки эффективности труда является анализ использования рабочего времени. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию табл. 2.7 . Таблица 2.7 Использование трудовых ресурсов предприятия Показатель 2003 2004 Отклонение факта 2004. план факт от 2003 от плана 1 2 3 4 5 6 Среднегодовая численность рабочих Чр, чел. 164 162 156 -8 -6 Отработано одним рабочим Дней Д Часов Ч 220 1727 220 1749 210 1638 -10 -89 -10 -111 Средняя продолжительность рабочего дня, ч П 7,85 7,95 7,8 -0,05 -0,15 Фонд рабочего времени, ч 269412 283338 270270 858 13068 Фонд рабочего времени ФРВ зависит от численности рабочих ЧР , количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год Д и средний продолжительности рабочего дня П ФРВ ЧД Д П . 2.2 На ООО СургутГазпром фактический фонд рабочего времени меньше планового на 13068 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом цепной подстановки ДФРВчр ЧРф - ЧРпл Дпл Ппл 165 - 162 220 7,95 5247 ч. ДФРВд Дф - Дпл ЧРф Ппл 210 - 220 165 7,95 -13118 ч. ДФРВп Пф - Ппл Дф ЧРф 7,8 - 7,95 210 165 -5197 ч. Всего -13068 ч. Из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ООО СургутГазпром использует недостаточно полно.

В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего 10 дней, а на всех -1650 дней, или 13118 ч. Есть и внутрисменные потери рабочего времени за один день они составили 0,15 ч а за все остальные дни всеми рабочими - 5197 ч. Общие потери рабочего времени - 18315 ч. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени табл. 2.8 . Таблица 2.8 Анализ использования фонда рабочего времени Показатель На одного рабочего Отклонение от плана план 2003 факт 2004 на 1-го рабочего на всех рабочих 1 2 3 4 5 Календарное количество дней 366 365 -1 -160 Количество нерабочих дней в т. ч. праздничные выходные дни дополнительные выходные 109 9 52 48 110 9 51 50 1 - -1 2 160 - -160 320 Номинальный фонд рабочего времени, дни 257 255 -2 -320 Неявки на работу, дни В т.ч. очередные и дополнительные отпуска Болезни Неявки с разрешения администрации Простои 37 16 9 8 4 45 30 9 2 4 7 14 - -6 - 1120 2240 - -960 - Явочный фонд рабочего времени, дни 220 210 -10 -1600 Продолжительность рабочей смены, ч. 8 8 Бюджет рабочего времени, ч. 1760 1680 -80 12800 Праздничные сокращенные дни, ч. 9 9 Время для кормящих матерей, ч 0,072 0,072 12 Внутрисменные простои, ч. 58,6 100,2 ? 41,6 6656 Полезный фонд рабочего времени, ч. 1682 1571 ? -111 -17760 Средняя продолжительн. смены, ч 7,95 7,8 -0,15 -24 Непроизводительные затраты рабочего времени - 8,3 8,3 1328 Потери рабочего времени могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом дополнительными отпусками c разрешения администрации, заболеваниями рабочих, прогулами из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т. д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящие от коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует капитальных вложений и помогает быстро получить отдачу.

Как видно из данных табл. 2.8 большая часть потерь 1120 дней вызвана субъективными факторами неявки с разрешения администрации, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Таким образом, главная цель проведенного анализа выполнения состоит в необходимости выявления имеющихся на предприятии резервов роста производительности труда и планирования действенных мер по их использованию. 2.3.